1Einführung

Wegweiser durch das Buch

Eine Fallstudie zum Einstieg

Die Einführung beginnt mit der Schilderung eines fiktiven, wenig erfolgreichen Software-Entwicklungsprojekts (1. Kapitel „Ein misslungenes Projekt“), in dem sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer viele Fehler begangen haben. In den folgenden Kapiteln wird immer wieder Bezug auf dieses Projekt genommen und gezeigt, wie man es hätte besser machen können.

Grundlagen des Projektmanagements

Das 2. Kapitel („Was ist ein Projekt, was bedeutet Projektmanagement und welche Erfolge bringt es?“) klärt einige grundlegende Begriffe, identifiziert typische Fehler und Versäumnisse in Projekten und zeigt, welche Erfolgspotentiale das Führungskonzept „Projektmanagement“ hat.

Im 3. Kapitel („Grundsätze des Projektmanagements“) werden wichtige Prinzipien des Projektmanagements wie z. B. die Strukturierung von Vorhaben und die starke Betonung der Definitionsphase herausgearbeitet.

Im 4. Kapitel („Projektmanagement lohnt sich auch bei kleineren Vorhaben“) wird der Nachweis versucht, dass Projektmanagement auch bei kleineren Projekten mit Erfolg angewandt werden kann. 2Ein „Minimalschema für kleine Projekte“ spiegelt die Auffassung des Verfassers wider, welche Vorkehrungen zumindest getroffen werden müssen, damit von systematischem Projektmanagement gesprochen werden kann.

Was man für erfolgreiche Projekte tun und was man lassen sollte

Nach diesen einführenden Kapiteln beginnt der Methodenteil. Das 5. Kapitel („Die,richtigen‘ Projekte machen: Projektauswahl“) befasst sich mit einem wesentlichen, in Lehrbüchern in der Regel allerdings vernachlässigtem Aspekt des strategischen Projektmanagements, nämlich der Frage, welche Vorhaben aus einer größeren Menge von Projektvorschlägen ausgewählt werden sollen bzw. ob ein Projektangebot an einen Kunden gemacht werden soll oder nicht.

Das 6. Kapitel („Das Projektteam formieren: Projektleiter und Projektgruppe einsetzen“) erläutert wichtige Voraussetzungen für den Projekterfolg wie die Auswahl des Projektleiters und seine Ausstattung mit Befugnissen, die Zusammensetzung des Projektteams und Fragen des geeigneten Führungsstils.

Das 7. Kapitel („Projektziele mit dem Auftraggeber zusammen definieren und den Beteiligten vermitteln: Projektdefinition und Projektstart“) gibt Ratschläge für die Formulierung von Projektzielen (Lastenheft und Pflichtenheft) und die Durchführung von Projektstartsitzungen.

Das 8. Kapitel („Das Projektumfeld berücksichtigen: Umfeld- und Stakeholdermanagement“) bietet detailliertere Ausführungen zu einer wesentlichen Aufgabe des Projektmanagements in frühen Projektphasen, der Ermittlung der Projektinteressenten (Stakeholder) und ihrer Ziele, sowie der Formulierung einer Strategie für den Umgang mit den Projektinteressenten.

Im 9. Kapitel („Projektrisiken aufdecken und Vorsorge treffen: Risikomanagement in Projekten“) wird eine weitere wichtige Aufgabe erläutert, die bereits beim Projektstart von der Projektleitung 3in Angriff genommen werden muss, dann aber auch während des Projektablaufs immer wieder einmal durchzuführen ist: Die Ermittlung und Bewertung der Risiken, die den Projekterfolg gefährden könnten und die Ausarbeitung einer entsprechenden Risikopolitik.

Ein Ergebnis des Projektstarts (7. Kapitel) sollte ein zumindest grober Projektstrukturplan sein, der dann im Laufe des Projekts in der Regel weiter detailliert wird. Das 10. Kapitel („Das Projekt gründlich strukturieren: Der Projektstrukturplan“) behandelt die Zwecke des „Plans der Pläne“ und zeigt, worauf bei seiner Erstellung zu achten ist.

Arbeitspakete, d. h. Aufgabenbündel, die im Projektstrukturplan nicht mehr weiter aufgegliedert sind, werden im 11. Kapitel („Projektablauf und Projekttermine planen: Es muss nicht immer Netzplantechnik sein“) zu Netzplänen verknüpft. Die Regeln der Errechnung von Terminen in Netzplänen werden erläutert. Daneben werden einfachere Verfahren der Terminplanung vorgestellt.

Die Aufgliederung des Projekts in Arbeitspakete ist in der Regel auch eine Voraussetzung für eine solide Aufwands- und Kostenschätzung in Projekten (12. Kapitel „Einsatzmittelbedarf und Kosten schätzen: Den Königsweg gibt es nicht“). Für Projekte aus verschiedenen Branchen (u. a. Bau-, Organisations- und IT-Projekte) werden entsprechende Verfahren demonstriert.

Die projektbezogene Planung des Bedarfs an Einsatzmitteln (im allgemeinen Arbeitskräfte verschiedener Qualifikation und Betriebsmittel) in den einzelnen Planungsperioden, z. B. Arbeitstage oder -wochen gehört zu den schwierigsten Aufgaben im Projektmanagement. Es wird im 13. Kapitel („Arbeitskräfte und Betriebsmittel richtig einsetzen: Projektbezogene Einsatzmittelplanung und Projektportfolio- und Programmmanagement“) begründet, warum die Projektion von Bedarfsgrößen auf die zuvor durch die Terminplanung im Zeitraster fixierten Arbeitspakete zwar theoretisch sehr elegant ist, in der Praxis aber auf erhebliche Schwierigkeiten stößt. Einfachere Alternativen werden empfohlen. Außerdem wird aus den Zusammenhängen zwischen Projekten, die über den Zugriff auf gemeinsam genutzte Einsatzmittel oft weit hinausgehen, die Notwendigkeit des Multiprojekt – bzw. Programmmanagements abgeleitet.

4Nach der Planung der Kosten (12. Kapitel) müssen in der projektbegleitenden Kostenverfolgung (14. Kapitel „Die Projektkosten unter Kontrolle halten: Mitschreitende Kostenverfolgung“) für die einzelnen Arbeitspakete zumindest die laufend angefallenen Istkosten ermittelt werden. Neben dieser sehr einfachen Technik, mit der lediglich festgestellt werden kann, wie weit der Planansatz bereits ausgeschöpft ist, werden auch kompliziertere Methoden erklärt, mit deren Hilfe der Soll-Ist-Vergleich an Aussagekraft gewinnt.

Die zu Beginn eines Projekts einmal festgelegten Sachziele (7. Kapitel) ändern sich sehr häufig im Verlauf des Vorhabens. Systematisches Änderungsmanagement oder die erweiterte Form des Konfigurationsmanagements (15. Kapitel „Änderungen im Griff haben: Änderungs- und Konfigurationsmanagement“) müssen, vereinfacht gesagt, sicherstellen, dass diese Änderungen dokumentiert und ihre Durchführung überwacht wird, aber auch, dass die Auswirkungen auf Termine, Kosten und unmittelbar nicht betroffene Komponenten des Projektgegenstands überprüft werden.

Neben der Einhaltung des Termin- und Kostenziels ist der Projektleiter auch dafür verantwortlich, dass die dem Auftraggeber bzw. dem Kunden zugesicherte Qualität erreicht wird. Das 16. Kapitel („Qualität im Projektmanagement: Der Kunde soll zurückkommen, nicht das Produkt“) bietet einen Überblick, was Qualität im Projektmanagement bedeutet, über die besonderen Probleme des Qualitätsmanagements in Projekten, wie das Thema Qualität in gängigen Standards behandelt wird und welche Methoden den Projektleiter dabei unterstützen, im Projekt die gewünschte Qualität zu erzeugen und zu prüfen.

Neben einem zumindest groben Projektstrukturplan sollte beim Projektstart ein Phasen- oder Vorgehensmodell erstellt werden. Im 17. Kapitel („Haltepunkte im Projekt setzen: Phasen- und Vorgehensmodelle“) werden individuelle und standardisierte Phasen- und Vorgehensmodelle aus verschiedenen Branchen aufgeführt, der Zusammenhang mit dem Projektstrukturplan und der Ablaufplanung (10. Kapitel und 11. Kapitel) hergestellt und die Vorteile einer derartigen Planung erläutert. Phasenmodelle setzen durch Meilensteine, die im Projekt zu erreichen sind, signifikante Haltepunkte, 5mit deren Hilfe der Projektverlauf aufgrund von Zwischenergebnissen überprüft werden kann. Vorgehensmodelle sind Best-Practice-Sammlungen, welche Prozesse in Projekten ausgeführt werden sollten, welche Dokumente und Zwischenprodukte erzeugt werden sollten und welche Rollen in einem Projekt besetzt werden sollten. Hier wird außerdem auf das Konzept des agilen Projektmanagements eingegangen, das in den letzten Jahren zunehmende Verbreitung gefunden hat.

Bereits laufende Projekte müssen ständig überwacht werden, alle Beteiligten sind durch das Berichtswesen über den Projektstatus zu informieren. Bei unerwünschten Planabweichungen muss der Projektleiter gegensteuern. Im 18. Kapitel („Das Projekt auf Erfolgskurs halten: Projektberichtswesen und Projektsteuerung“) werden die Anforderungen an das Projektberichtswesen formuliert und einige Projektberichte gezeigt. Am Beispiel von Termin- und Kostenabweichungen wird aufgeführt, welche Alternativen bestehen, um die gesetzten Projektziele dennoch zu erreichen.

Konflikte sind in Projekten nahezu unvermeidbar, schon weil häufig mehrere Fachdisziplinen an ihnen beteiligt sind. Im 19. Kapitel („Konflikte im Projekt beherrschen“) werden die verschiedenen Konfliktursachen erläutert und Möglichkeiten der Konfliktlösung behandelt.

Für die Planung und Überwachung des Projekts ist heute der Einsatz von entsprechender Software unumgänglich. Im 20. Kapitel („Den Rechner nutzen: Auswahl von Projektmanagement-Software“) wird demonstriert, welche Unterstützung Software dem Projektmanagement heute bieten kann und...