In diesem Teil erfolgt eine Betrachtung des Gesamtkonzepts der Internationalisierung von Fußballvereinen, der globalen Markenstrategie. Zunächst wird die globale Markenstrategie anhand einer Basishypothese in das vorliegende Themengebiet eingeordnet. Im Verlauf dieses dritten und des vierten Teils wird insbesondere auf Erfolgsfaktoren der globalen Markenstrategie bzw. ihrer Teilstrategien eingegangen. Daher wird den Betrachtungen ein Abschnitt vorangestellt, der sich mit der Erfolgsfaktorenanalyse im Allgemeinen befasst. Anschließend wird die grundsätzliche Eignung von Fußballunternehmen für eine Internationalisierungsstrategie aufgezeigt, bevor die Erfolgsfaktoren der globalen Markenstrategie herausgearbeitet und auf die untersuchten Fußballunternehmen übertragen werden. Darüber hinaus soll dieser Teil dazu beitragen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, weshalb Fußballunternehmen im Allgemeinen als Marken und Manchester United und Real Madrid als Global Brands anzusehen sind.
Es wurde bereits erwähnt, dass Fußballvereine mit der internationalen Diversifikation in erster Linie das Wachstumsziel verfolgen. Jedoch wird angenommen, dass die Vereine keine bedeutenden Umsatzsteigerungen durch die Internationalisierungsmaßnahmen selbst anstreben, die auch als Teilstrategien bezeichnet werden. Vielmehr wird in dieser Arbeit von folgender Basishypothese 1 (BH 1) ausgegangen:
Die Internationalisierung dient den Fußballunternehmen dazu, eine globale Marke zu etablieren. Dadurch entsteht ein international hohes Attraktionspotenzial. In der Folge werden die Fernseh- und Sponsorengelder gesteigert. Dies ist als zentrales Ziel der Internationalisierung anzusehen. Die Teilstrategien verhelfen indirekt zu einer Steigerung des Umsatzes, da sie auf die globale Marke wirken (indirekter Effekt der Internationalisierung).[16]
Die Internationalisierung wird als eine globale Markenstrategie angesehen, die ihrerseits in Teilstrategien aufgegliedert ist. Während sich dieser Teil der Arbeit mit der globalen Markenstrategie als übergeordnetes Konzept und dessen Erfolgsfaktoren befasst, setzt sich Teil 4 mit der theoretischen Erfassung und der Ermittlung von Erfolgsfaktoren der Teilstrategien auseinander. Die dargestellten Faktoren werden, soweit es möglich ist, auf den Profifußball und die Internationalisierung der beiden untersuchten Fußballunternehmen bezogen. Abbildung 1 verdeutlicht die Zusammenhänge. Die schattierten Bereiche sind Gegenstand dieses Teils.
Abbildung 1: Globale Markenstrategie und Teilstrategien – Gegenstand des Teils 3
Quelle: Eigene Darstellung
Meffert (2000, S. 847) definiert eine Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ Konkreter wird das Wesen einer Marke bei Kotler/Bliemel (1999, S. 689) dahin gehend definiert, dass unter einer Marke ein „Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung […] und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten“ zu verstehen ist.[17] Durch die Differenzierungsfunktion bieten Markenprodukte für die Konsumenten eine Orientierungshilfe bei der Kaufentscheidung. Sie ist demnach vor dem Kauf von Bedeutung. Die Image- und Prestigefunktion wirkt nach dem Kauf. Sie führt zu einer Beurteilung durch andere Menschen, wenn sich ein Konsument für eine bestimmte Marke entschieden hat (vgl. Ackermann, C., 2004, S. 81). Wie in Abbildung 2 verdeutlicht wird, stellt die Marke oftmals den bedeutendsten Vermögensgegenstand eines Unternehmens dar (vgl. Sattler, H., 2001, S. 19). So ist zu erkennen, dass etwa 60% des Unternehmenswertes von Disney allein auf den Wert der Marke zurück zu führen sind.
Abbildung 2: Anteil der Markenwerte an der Marktkapitalisierung ausgewählter Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Aaker, D. A./Joachimsthaler, E., 2000, S. 19 sowie Meffert, H., 2000, S. 849
Der besondere Wert einer Marke ist auf ihr Potenzial zurückzuführen, den zukünftigen Cash-Flow[18] eines Unternehmens zu erhöhen, zu beschleunigen sowie die Sensibilität und Volatilität des Cash-Flows zu verringern (vgl. Srivastava, R. K. et al., 1998, S. 10 ff.). Durch die Übertragung einer etablierten Marke auf neue Produktfelder können zukünftige Cash-Flows ausgeweitet werden. Aufgrund eines starken Markenimages reagieren Konsumenten schneller auf Neuprodukteinführungen, wodurch die Erzeugung des Cash-Flows beschleunigt wird. Eine wertorientierte Markenführung ist daher entscheidend für den Unternehmenserfolg und hat dem entsprechend in den vergangenen 15 Jahren in Forschung und Praxis eine außerordentliche Bedeutung erlangt. Die Rahmenbedingungen der Markenpolitik, der Gestaltung von Marken, haben sich in dieser Zeit erheblich verändert. So musste den heterogenen Bedürfnissen der Konsumenten Rechnung getragen werden, was zu einer zunehmenden Marktsegmentierung führte. Des Weiteren war eine Zunahme kommunikativer Maßnahmen bei gleichzeitiger Reduktion der Werbeeffizienz zu beobachten. Die für diese Arbeit wichtigste Veränderung ist in den zunehmenden internationalen Verflechtungen des Wettbewerbs zu sehen. Die Folge ist eine Verschärfung des Wettbewerbs zwischen internationalen Marken. Solche Marken, die sich auf nationale Märkte beschränken, sind von erheblichen Wettbewerbsnachteilen in Form mangelnder Erfahrungs- und Größeneffekte betroffen (vgl. Sattler, H., 2001, S. 19 ff.). Diese Umstände machen ein strategisches internationales Markenmanagement erforderlich, das als langfristiger, in eine Unternehmensstrategie eingebetteter Grundsatzplan der Markenpolitik definiert werden kann, der in einem internationalen Bezugsrahmen das Ziel der langfristigen Markenwertsteigerung verfolgt (vgl. Sattler, H., 2001, S. 66; Meffert, H., 1992, S. 135). Für das internationale Markenmanagement stehen die Strategiealternativen einer multinationalen und einer globalen Markenstrategie zur Verfügung. Die Begriffe beziehen sich auf den Grad der internationalen Standardisierung des Markenauftritts (vgl. Meffert, H., 2002, S. 136 ff.) und werden im Folgenden dargestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der globalen Markenstrategie, da diese für die vorliegende Arbeit relevant ist (vgl. BH 1).
Das Hauptmerkmal multinationaler Markenstrategien ist die Berücksichtigung und weitgehende Anpassung an die Bedingungen der jeweiligen Zielländer (vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D., 2003, S. 129). In Anlehnung an Perlmutter (1969) kann eine solche Strategie mit einem geringen Grad internationaler Standardisierung daher als polyzentrische Strategie bezeichnet werden. Die Tochtergesellschaften im Ausland verfolgen eigene Markenziele und -strategien und bauen dazu unabhängig voneinander eigene nationale Images auf (vgl. Schiele, T. P., 1999, S. 110 f.). Vorteile einer solchen Strategie sind eine zielgruppenspezifische Positionierung sowie die mögliche Ausnutzung eines internationalen Kaufkraft- und Preisgefälles (vgl. ebd., S. 130 ff.). Im Rahmen einer globalen Markenstrategie hingegen orientiert sich das Marketingkonzept an einer zentralen Strategie, wobei Kostenvorteile durch die Standardisierung ausgenutzt werden (vgl. Perlitz, M., 1997, S 327 f.). Es werden weltweit einheitliche Markenkonzepte ohne Anpassung an nationale Unterschiede eingesetzt (vgl. Meffert, H., 2002, S. 159). Perlmutter (1969) bezeichnet eine solche Strategie entsprechend als geozentrisch, was bedeutet, dass alle Länder als ein einheitlicher Markt betrachtet und bearbeitet werden (vgl. Becker, J. 1998, S. 322). Die dadurch entstehenden Weltmarken (Global Brands) zeichnen sich durch eine vollkommene Standardisierung aus.[19] Es bestehen drei grundsätzliche Vorteile dieser Strategie:
1. Economies of Scale und Economies of Scope;
2. Aufbau eines internationalen Markenimages;
3. Stärkung der Position im vertikalen Wettbewerb.
Aus der Standardisierung ergeben sich zum einen Volumeneffekte (Economies of Scale), wodurch eine globale Kostenführerschaft erreicht werden kann (vgl. Meffert, H., 1989, S. 447). Volumeneffekte ergeben sich insbesondere in den Bereichen Kommunikation, Beschaffung sowie Produktion und Verpackung (vgl. Schiele, T. P., S. 118 f.). Economies of Scope, also die „Erhöhung des Innovationspotenzials durch Lerneffekte“ (Meffert, H., 1989, S. 447) führen zur Sicherung einer weltweiten Qualitätsführerschaft und tragen ihrerseits zu einer Reduktion der Kosten bei, da weniger Fehler gemacht werden (vgl. Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 6, zit. bei Moser, E., 2004, S. 39 f.). Der Aufbau eines internationalen Markenimages ist vorteilhaft, sofern die Konsumenten „in einer grenzüberschreitenden Verbreitung einer Marke einen Indikator für deren Bewährungsgrad sehen“ (Schiele,...
