2. Wozu gibt es überhaupt Meetings?

Was ist eigentlich die Funktion einer Sitzung? Warum kommen Manager, Vereinsfunktionäre, Politiker, Kirchenvorstände, Geschäftsleute und Mitglieder von Teams und Projektgruppen aller Art regelmäßig zu Besprechungen zusammen? Welchen Nutzen bringt es, viele Stunden gemeinsam zu verbringen?

Stellt man in Seminaren den Teilnehmern diese Fragen, so kommen vielfältige Antworten, die man aber fast immer in drei Hauptgruppen zusammenfassen kann:

1. Die Funktion des Informationsaustausches
2. Die Funktion der Ideensammlung und des gemeinsamen Entwickelns von Lösungen
3. Die Funktion der Entscheidungsfindung

Fast verschämt wird mitunter auch noch eine vierte Funktion erwähnt: die des sozialen Kontaktes. Ganz unbestritten ist, dass der soziale Kontakt, das miteinander Reden, Feiern, Kaffee trinken etc. für jede Organisation von großer Wichtigkeit ist. Das Angenommensein als Mensch, die Beachtung durch andere, der soziale Aspekt verdient auch im Berufsleben gebührende Aufmerksamkeit – allerdings ist die Bezeichnung „Sitzung“ oder „Besprechung“ dafür zumindest irreführend.

Das Konzept „Miteinander Denken“ wendet sich nicht gegen den sozialen Aspekt von Zusammenkünften – der Autor ist sich der psychologischen und motivatorischen Wichtigkeit des Gemeinschaftserlebnisses sehr bewusst. Sinnvoll ist es aber, diesen Veranstaltungen einen eigenen Raum und eine eigene Zeit zu geben und sie nicht stillschweigend zum Bestandteil von Sitzungen etc. zu machen. Vielleicht hat jemand, der eine gemeinsame Problemlösung will oder zu einer Teamentscheidung kommen will, in diesem Moment nicht das ausgesprochene Bedürfnis nach einer Plauderstunde. Optimal ist die Einrichtung von informellen „Kaffeerunden“, gemeinsamen Kantinenbesuchen oder einer gemütlichen Pausenecke, wo all die notwendige und sinnvolle Kommunikation stattfinden kann, die der Mensch so braucht.

Abb. 1: Unbekannter Autor. Dieser Text kursiert in verschiedenen Dienststellen der öffentlichen Verwaltung.

Betrachtet man die einzelnen Funktionen von Sitzungen genauer, so kann man erkennen, dass es oft keine Alternative zum persönlichen Zusammentreffen gibt. Umgekehrt formuliert heißt das, nur solche Zusammenkünfte sind sinnvoll, die einen Nutzen bringen, der anders nicht oder nur mit höherem Aufwand zu erzielen wäre.

Informationsaustausch

Die Betonung liegt hier beim „Austausch“: Nur wenn Informationen hin und her fließen, sollte man von „Sitzung“ oder „Besprechung“ reden. Wo Monologe geführt werden, wo einseitig Informationen vermittelt werden, wo nicht eine Wortmeldung auf der anderen aufbaut, sollte man sich Alternativen überlegen: Von einer professionell gestalteten Präsentation über ein Rundschreiben bis zum Aushang auf dem „schwarzen Brett“ reicht die Palette der Möglichkeiten, Informationen in eine Richtung (vom „Sender“ zum „Empfänger“ hin) zu vermitteln. Warum sollen sich auch alle Empfänger dieser Informationen zur gleichen Zeit frei nehmen, um dann einem Monolog zu lauschen? Ein-Weg-Informationen kann man doch leicht vom Kriterium der Gleichzeitigkeit entkoppeln: Was man schriftlich bekommt, liest man dann, wenn man Zeit hat, und nicht, wenn der Sender gerade sendefreudig ist.

In Organisationen, die einen sehr hohen Anteil an Bildschirmarbeitsplätzen haben, wird immer häufiger die elektronische Post als Alternative zu Sitzungen, ja sogar zu Telefongesprächen, verwendet. Der Empfänger kann dann selbst entscheiden, wann er sich mit den eingelangten Informationen beschäftigt – und auch wie intensiv. Die Computertechnik schafft einen Zeitpuffer. Der normale Arbeitsprozess wird weniger zerrissen und Wegzeiten fallen weg.

Es ist menschlich durchaus nachvollziehbar, dass Leute sich gerne selbst reden hören und dass Manager und Funktionäre das Bad in der Menge genießen – aber ein verantwortlicher Umgang mit der Zeit der anderen ist es nicht, eine Sitzung nur deswegen einzuberufen, damit Informationen nur in eine Richtung fließen. „Sitzungsfrust“ rührt in vielen Fällen auch daher, dass man zu Sitzungen gehen muss, in denen einer oder nur wenige reden, man selbst aber nicht zu Wort kommt – oder auch keine sinnvolle Verwendung für die erhaltenen Informationen hat.

Das soll nicht bedeuten, dass es nicht durchaus Situationen gibt, wo ein bestimmtes Wissen nur bei einer Person vorhanden ist und dieses Wissen weitergegeben werden soll. Dann lohnt es sich aber, zunächst genau zu überlegen, wer denn diese Informationen wirklich braucht – viele Menschen klagen darüber, dass sie ständig mit zu vielen, sie nicht betreffenden Informationen bombardiert werden! Und dann sollten diese Informationen auch sinnvoll aufbereitet werden: durchdachte Präsentationen, gute Visualisierungen, ein klarer roter Faden etc. Unendlich viel Zeit und Motivation wird verschwendet, weil „einfach nur so berichtet“ wird, weil gedankenlos Sitzungen einberufen werden, weil man ziellos zusammensitzt.

Ideen sammeln – Lösungen entwickeln

Besonders gut sind Gruppen dafür geeignet, gemeinsam kreativ zu sein: Man kann zwar auch im „stillen Kämmerlein“ Ideen entwickeln und kreative Leistungen erbringen (Mozart war sicher alleine kreativer als im Team) – in vielen Bereichen erweist sich aber gerade das Team als inspirierend und motivierend bei der Suche nach neuen Gedanken und beim Entwickeln von Lösungswegen. Die Gruppe hat dabei die Funktion des „Stimulans“: ein Gedanke baut auf den Gedanken der anderen auf, eine Idee wurzelt in einer Idee eines anderen. Gemeinsam entstehen neue, qualitativ hochwertigere Gedanken. Eine klassische Regel des Brainstormings besagt, dass Kreativität gefördert wird, wenn man sich von den Ideen der anderen Teammitglieder anregen lässt und darauf aufbauend (mitunter auch kontrastierend) weitere Ideen entwickelt.

Abb. 2: Informationen sind wie Puzzlesteine, die bei einer Sitzung zusammen zu einem neuen Bild gelegt werden. Durch das Zusammentragen entsteht ein neues Ganzes.

Ist das „Lösungen entwickeln“ das Ziel einer Zusammenkunft, so gibt es dazu kaum bessere Alternativen. Es gibt allerdings einige Voraussetzungen, dass das Team auch wirklich kreativ sein kann: die Teilnehmer sollten „miteinander können“ – d.h. es sollte kein Klima des Geizens mit Ideen herrschen. Jeder sollte bereit sein, seine Kreativität in den Dienst der Gruppe zu stellen und nicht auf dem Urheberrecht seiner Gedanken beharren. Die kreative Leistung ist dann auch eine Leistung der ge samten Gruppe (bzw. zumindest derer, die sich am „Spinnen“ beteiligt haben).

In politischen Organisationen gibt es hier oft eine unausgesprochene Blockade: Es wird taktisch überlegt, welchen Nutzen die anderen Anwesenden aus den Ideen, die man selbst einbringt, ziehen können. Kommt dann ein anderer mit meinem guten Vorschlag daher und „verkauft“ ihn als seinen? Kann man sich selbst auch noch genug profilieren, wenn das Team die eigenen Gedanken aufgreift? Überall, wo taktische und diplomatische Überlegungen die Überhand gewinnen, werden Zusammenkünfte unproduktiv.

Eine weitere Voraussetzung für eine konstruktive kreative Leistung im Team ist das Ausbleiben von „Killerphrasen“: Das Bewerten und Kritisieren von Ideen in der Phase des Entwickelns blockiert verlässlich das kreative Potential in unseren Köpfen. (Beispiele zu Killerphrasen sind in Kapitel 5 angeführt.) Aus der Hirnforschung gibt es dazu die Theorie, dass das etwas mit den unterschiedlichen Funktionen der beiden Hirnhälften zu tun hat: kreative Prozesse laufen vornehmlich in der rechten Hemisphäre ab, wogegen Logik und rationale Bewertungen eher in der linken Hirnhälfte stattfinden. Aktivitäten der linken Hirnhälfte blockieren aber die Funktion der rechten.1

Schließlich ergibt sich aus einer Zielsetzung „Lösungen entwickeln“ eine bestimmte Anforderung für den Teilnehmerkreis an einer Besprechung: Man wird solche Personen einladen, die auf Grund ihrer Erfahrungen (und ihrer Charaktereigenschaften) gut geeignet sind, neue Ideen zu...