1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit: Bedeutung der organisatorischen Verankerung von Supply Chain Management (S. 1-2)

Supply Chain Management (SCM) hat sich im Laufe der vergangenen Jahre vom Randthema zu einer der zentralen Aufgaben für viele Unternehmen entwickelt.1 Die Bedeutung von SCM macht nicht vor Branchengrenzen Halt und stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Nachdem in der Vergangenheit zahlreiche SCMInitiativen die Form von Einzelprojekten hatten, stellt sich nun mehr und mehr die Frage, auf welche Weise SCM nachhaltig in einem Unternehmen verankert werden kann.

Einen wichtigen Beitrag hierzu kann eine Anpassung der Organisationsstrukturen leisten. Sucht man allerdings nach Hinweisen, wie solche an das SCM angepasste Organisationsstrukturen aussehen können, finden sich lediglich fragmentierte Einzelansätze. Eine übergreifende Betrachtung des Themas liegt bislang nicht vor. Diese Lücke soll mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden. Sie untersucht spezielle Organisationsstrukturen für SCM-Aufgaben und leitet praktische Hinweise für deren Gestaltung ab. Die Motivation dieser Arbeit, bestehende Erkenntnisse und das weitere Vorgehen werden in dem folgenden einleitenden Kapitel näher erläutert.

1.1. Problemrelevanz: Organisatorische Verankerung von SCM als aktuelle Herausforderung für Unternehmen

Die Relevanz der Fragestellung nach einer SCM-Organisation ergibt sich aus der in den vergangenen Jahren über Branchengrenzen hinweg gewachsenen Bedeutung von SCM, aus den aufgetretenen Schwierigkeiten bei der Umsetzung sowie aus dem Beitrag, den Organisationsstrukturen zu ihrer Beseitigung leisten können.

1.1.1. Branchenübergreifende Bedeutung des Supply Chain Management

Die Bedeutung von SCM soll zunächst anhand einiger konkreter Fallbeispiele aus unterschiedlichen Branchen aufgezeigt werden:2 Einer der umfassendsten SCM-Ansätze findet sich in der Automobilindustrie. Der Automobilhersteller smart setzt neben neuartigen Ansätzen im Produktdesign bahnbrechende Innovationen in den Produktionsprozessen um. Kernelemente der Produktionsstrategie sind der extrem hohe Outsourcinganteil und die enge organisatorische Einbindung der Lieferanten in unmittelbarer Nähe der Endmontage. Vor allem Logistikkosten und Lieferzeiten konnten so deutlich reduziert werden.

Der spanische Textilhersteller Zara bezieht sowohl Zuliefer- als auch Distributionsprozesse in das SCM ein. Mit Hilfe innovativer Ansätze hat das Unternehmen die in der Textilindustrie üblichen Durchlaufzeiten von neun Monaten auf zwei Wochen verkürzt. Durch die Veränderungen konnte Zara nicht nur seinen Kundenservice deutlich verbessern, das Unternehmen konnte auch bisher nicht zugängliche Einsparungen realisieren.4 Der nordamerikanische Büromöbelhersteller Herman Miller hat SCM als strategisches Instrument genutzt. Aufgrund anhaltender Schwierigkeiten bei der Sicherung eines akzeptablen Lieferservice beschloss das Unternehmen die völlige Neuordnung seiner Supply Chain durch den Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs. Auf diese Weise konnte es seinen Lieferservice deutlich über das Niveau der alten Geschäftsprozesse heben.

Der Softwarehersteller Microsoft hat SCM-Methoden gezielt zur Unterstützung der Markteinführung eines neuen Produkts eingesetzt. Das Unternehmen besitzt eine ausgeprägte Konzentration auf Software-Produkte. Damit stellte die Markteinführung der Spielekonsole Xbox eine erhebliche Herausforderung dar. Durch den konsequenten Aufbau einer produktspezifischen Supply Chain konnte das Unternehmen diese jedoch erfolgreich bewältigen. Ausgeklügelte Logistikprozesse ermöglichten die Auslieferung von 1,5 Millionen Geräten innerhalb der ersten zwei Monate nach der Markteinführung. Die Bedeutung von SCM ist jedoch nicht auf Einzelfälle beschränkt. Das Ergebnis einer branchenübergreifenden Studie in Europa zeigt, dass im Jahr 2002 erst knapp 30 Prozent der befragten Unternehmen SCM-Methoden verwendeten. Bereits für die darauf folgenden zwölf Monate wurde jedoch mit einem Anstieg auf einen Anteil von fast 70 Prozent gerechnet.