1.Herausforderungen in der digitalen Innovation

Eine sich schnell und drastisch verändernde Umwelt, wankelmütige Kunden, immer neue Technologien und immer wieder unerwartete Mitbewerber: Unternehmen haben es im 21. Jahrhundert wahrlich nicht leicht. Im Kern besteht die größte Herausforderung darin, Ihr Unternehmen unter veränderten Bedingungen innovativ und konkurrenzfähig zu halten. Doch dieser Herausforderung können Sie mit traditionellen Denkmustern (samt den dazugehörigen Prozessen und Organisationsformen) nicht erfolgreich begegnen. Lassen Sie uns die Gründe dafür betrachten, dann erkennen Sie, was Unternehmen in Zukunft grundlegend anders machen müssen.

1.1Mangelnde Innovation

Die oft geringe Innovationsfreude und -fähigkeit etablierter Unternehmen hat viele Gründe:

1. Bestehende Strukturen und Prozesse sind nicht auf ein Umfeld mit großer Unsicherheit ausgelegt

Die häufigste Organisationsstruktur ist noch immer die funktional-hierarchische Pyramide – „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ –, wie sie einst der Effizienzpapst Frederick W. Taylor in seinem Management-konzept, dem „Taylorismus“, beschrieben hat. Eine solche Organisationsform ist effizient, setzt aber eine hohe Planbarkeit und Sicherheit voraus. In der modernen, komplexen Welt, in der sich nur wenig wiederholt, werden Unternehmen mit Pyramidenstrukturen keinen Erfolg haben. Heute geht es um Dinge wie Kreativität, den Mut, Neues zu probieren, und Agilität in sich schnell verändernden Märkten. Mit altertümlichen, linearen Denkmustern ist diese Komplexität nicht zu meistern. Stattdessen müssen Sie sich immer wieder an mögliche neue Lösungen „herantasten“.

2. Bestehende Strukturen verhindern, dass Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren

Damit Ihre Führung Entscheidungen treffen kann, benötigt sie eine Menge Informationen, unter anderem über den Markt, die Kunden, die Lieferanten und den Wettbewerb. Diese Informationen kommen meist von einer Ebene „ganz unten“ und müssen nach oben transportiert werden. Doch in der Praxis werden sie auf dem Weg nach „oben“ so lange bereinigt, beschönigt, ergänzt oder anderweitig verändert, bis sie ihren eigentlichen Informationsgehalt verlieren. Das kennen wir alle als den „Stille-Post-Effekt“. Es dauert lange, bis diese wenig hilfreichen Restinformationen in der Chefetage angekommen sind. Dann wird oben so gut es geht entschieden und die Entscheidung macht sich auf ihren langen Weg zurück an die Basis. Doch bis sie dort ankommt, ist der Markt schon ganz woanders.

Ein weiteres Problem: „Oben“ hat man gar nicht genug Ahnung, Einsicht und Erfahrung, um eine sinnvolle Entscheidung zu treffen. Woher auch? In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Demnach sollten Entscheidungen am besten von der kleinstmöglichen Einheit (sprich: in der Hierarchie „unten“) getroffen werden. Im Unternehmen sind das in der Regel einzelne Mitarbeiter, die den direkten Zugang zu den jeweiligen Informationen haben. Tempo bekommen Sie, wenn Sie die Kompetenz und die Befugnis zur Entscheidung dorthin verlagern, wo die Informationen vorliegen.

3. Ein verändertes Umfeld erfordert eine grundlegend andere Unternehmenskultur

Ihr Unternehmen ist ein komplexes und lebendiges Gebilde aus ganz unterschiedlichen Menschen. Hier wirken Kräfte, die sich über viele Jahre und Jahrzehnte etabliert und gefestigt haben – Kräfte wie Glaubenssätze, Werte, Normen, Regeln und Gesetze. Diese Kräfte verändern sich nicht so einfach und schnell, wie es das Marktumfeld heute erfordert.

Und es hilft auch nicht, wenn Sie sich in vereinfachte Weltbilder retten, um zumindest das Gefühl von Kontrolle zu behalten. Stattdessen müssen Sie und Ihr Unternehmen lernen, die Komplexität und ihre Folgen zu akzeptieren. Sie müssen hinnehmen, dass die Dynamik der Märkte nicht planbar ist, und lernen, damit umzugehen. Richten Sie den Fokus auf die eigentliche Wertschöpfung, das „Was“, das Sie liefern. Das „Wie“ wird sich immer wieder ändern, hier passen Sie sich an den Lauf der Dinge und die jeweils aktuellen Möglichkeiten an. Um es mit den Worten von Tim Kastelle zu sagen: „Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, müssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir müssen sie gezielt suchen.“

1.2Tod durch Analyse

Viele Führungskräfte vermissen die Planbarkeit und sehnen sich nach mehr Sicherheit. Oft versuchen sie, der Unsicherheit durch weitere Studien und Analysen Herr zu werden. Ihre Hoffnung ist, so zu besseren, planbaren und hoffentlich rationalen Entscheidungen zu gelangen. Aber jede Analyse wirft neue Fragen auf, die immer noch nicht geklärt sind. Bis sie die Antworten darauf gefunden haben, hat sich die Welt verändert und es muss neu analysiert werden – ein Teufelskreis, ein Rennen wie zwischen Hase und Igel. Die Amerikaner nennen das treffend „Analysis Paralysis“ – die Lähmung durch Analyse. In diesem Verhalten zeigt sich die Ohnmacht eines Unternehmens, sich in dieser unvorhersehbaren und sich dynamisch ändernden Welt schnell genug anzupassen. Zahlreiche Studien haben längst belegt, dass „rationale“ Entscheidungen größtenteils eine Illusion sind. Und doch gilt im Unternehmensalltag nach wie vor, dass Entscheidungen rational zu fällen sind. Doch worauf soll Ihre Entscheidung basieren, wenn Sie es schlicht nicht wissen, ja, auch gar nicht wissen können? Wie wollen Sie dieses Dilemma lösen?

Intuition und Annahmen

Nun, Sie sollen sicher nicht ganz auf eine Zahlen- und Datenbasis verzichten. Eine grundlegende Analyse der Situation ist immer sinnvoll. Doch in dynamischen Kontexten sollten Sie auch verstärkt auf Ihre Intuition setzen. Denn in intuitive Entscheidungen fließt viel unbewusst vorhandenes Wissen ein, auf das Sie bewusst gar keinen Zugriff haben. Bei Unsicherheit ist Ihr Bauch oft klüger als Ihr Kopf.

Um hier Klarheit zu bekommen, bilden Sie Annahmen: „Ich denke …“, „Ich erwarte, dass …“. Schreiben Sie diese Ansätze auf und lassen Sie sie ein paar Tage reifen. Wenn Sie sich eine Weile mit Ihren Hypothesen beschäftigen, erkennen Sie, welche wahrscheinlich und welche eher unwahrscheinlich sind. (Später müssen Sie diese Hypothesen natürlich auch testen, um sicher zu sein, dass sie gültig sind. Dazu mehr in Kapitel 3.)

Ein Weg zurück

Steigende Komplexität und die wachsende Unsicherheit setzen voraus, dass Entscheidungen umkehrbar sein müssen. Flexibilität ist ganz wichtig, man sollte sich nie zu schade sein, eine getroffene, aber inzwischen offensichtlich als falsch erkannte Annahme zu revidieren. Lassen Sie sich nicht von Stolz oder Trotz ablenken, auch wenn diese oft als „Konsequenz“ oder „Durchhaltevermögen“ getarnt werden. Wenn das Pferd tot ist, ist es Zeit, abzusteigen.

In der Software-Entwicklung gibt es die Maxime „Always Beta“, und auch Sie sollten bei Entscheidungen stets Zeit für Nachbesserungen und Änderungen einplanen. So halten Sie Ihre unternehmerischen und strategisch wichtigen Entscheidungen flexibel und können sich an sich verändernde Umstände immer wieder neu anpassen. Die unternehmerische Kunst ist es, die richtige Balance zwischen Standhaftigkeit und Flexibilität zu finden.

1.3Die Liebe zum Silo

Auch wenn Ihr Unternehmen die modernsten Technologien für Mensch und Maschine bereits einsetzt, steckt die Organisation vermutlich noch in alten Strukturen fest. Genau diese starren Strukturen verhindern, dass neue Ideen und Chancen schnell erkannt und genutzt werden.

Der Grund hierfür ist klar: Mitarbeiter fühlen sich ihrer Abteilung verbunden und zugehörig. Dabei wird ihre Entlohnung an konkrete Jahresziele geknüpft, deren Erfüllung wiederum regelmäßig in Personalgesprächen...