5. Lernen beschleunigen

Ein weit verbreitetes Missverständnis ist: Mitarbeiter müssen Fehler machen, um innovativ zu sein. Dabei geht es bei Innovationen nicht darum, möglichst viele Fehler zu machen, sondern darum, neue Dinge auszuprobieren. Klar ist, wenn wir Dinge zum ersten Mal tun, werden wir nicht auf Anhieb alles richtig machen. In einem Innovationsprozess ist dieses »nicht richtig machen« jedoch kein Fehler, sondern ein wichtiger Lernprozess. Entscheidend hier ist, diesen Lernprozess zu strukturieren und nachvollziehbar zu machen. Die folgenden Werkzeuge zeigen Ihnen unterschiedliche Methoden, wie Sie aus Experimenten und vermeintlichen Fehlern lernen können.

Werkzeuge im Überblick

Mit der Root Cause Analysis können Sie zur eigentlichen Ursache eines Problems vordringen, statt oberflächliche Symptome zu behandeln. Das verbessert die Qualität von Produkten, Services und Prozessen und sorgt dafür, dass Probleme nachhaltig gelöst werden und mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wieder auftreten. Gleichzeitig wird eine lösungsorientierte Fehlerkultur ohne Schuldzuweisungen etabliert und gefestigt.

Ein Postmortem ermöglicht Ihnen, Fehler und deren Ursachen transparent zu dokumentieren und dafür zu sorgen, dass das gesamte Unternehmen daraus lernt.

Fast noch eleganter entfaltet das Premortem seinen Nutzen, denn hier werden bereits potenzielle Fehler als Lernchance genutzt. Dabei nehmen Sie beim Projektstart das Scheitern vorweg, indem die Teilnehmer sich vorstellen, das Projekt wäre bereits gegen die Wand gefahren.

Mit dem Día de los muertos gedenken Sie der Toten, in diesem Fall der gescheiterten Projekte. Sie gedenken aber nicht nur, sondern nutzen vor allem die Lernchancen, die darin liegen – für Ihr Team, aber auch für die gesamte Organisation.

Pretotyping ermöglicht Ihnen, eine Idee im Frühstadium zu testen und sich schnell und kostengünstig Feedback von einer Kundengruppe einzuholen. Sie können mit diesem Tool schnell herausfinden, ob Sie mit einem Produkt ein echtes Kundenproblem lösen oder ein Bedürfnis Ihrer Kunden treffen, und so eine validere Entscheidungsgrundlage für Investitionen schaffen.

Mit Learning by Testing können Sie schnell hypothesengetrieben viele Ideen ausprobieren und Entscheidungen treffen, die auf realen Daten beruhen. Alle Mitarbeiter haben dabei die Möglichkeit, Entscheidungen mit Daten zu beeinflussen, unabhängig von ihrer Erfahrung oder ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie.

Root Cause Analysis

Wie Sie zu den eigentlichen Ursachen eines Problems vordringen, statt Symptome zu bekämpfen

»Die Ursache eines Problems ist immer auch der Schlüssel zu einer nachhaltigen Lösung.«130

Taiichi Ohno, ehemaliger Vizepräsident der Toyota Motor Corporation

In der Medizin ist es unter Umständen leicht, den Unterschied zwischen Ursache und Symptom zu erkennen: Brechen Sie sich das Bein und nehmen Schmerzmittel ein, lindern Sie damit zwar Ihren Schmerz. Den Bruch selbst behandeln Sie damit aber nicht. In der Arbeitswelt fällt uns die Unterscheidung zwischen Ursache und Symptom meistens nicht so leicht. Wie oft nehmen wir bei einem Problem die einfache, naheliegende Lösung! Häufig mit der Konsequenz, dass das Problem immer wieder auftritt. Wir haben das Symptom behandelt, nicht die Ursache.

Ein wirkungsvolles Tool, bis zur verborgenen Ursache von Problemen vorzudringen, ist die Root Cause Analysis. Auch bekannt als »5-W-Methode«131, wurde das Tool vom Toyota-Gründer Toyoda Sakichi in den 1950er-Jahren entwickelt, als er die Produktionsmethoden des Autoherstellers revolutionieren wollte. »Indem man fünfmal das Warum wiederholt, wird die Natur des Problems genauso wie auch seine Lösung deutlich«132, beschreibt der Architekt des Toyota-Produktionssystems, Taiichi Ohno, die Methode.

Die Grundannahme bei der Root Cause Analysis ist, dass die Ursachen von Problemen vielfältig sind. Sie können physischer Natur sein, beispielsweise ein Materialfehler, der zu Bremsversagen bei einem neuen Auto führt. Oder sie haben menschliche Ursachen: Niemand hat die Bremsflüssigkeit aufgefüllt, deshalb haben die Bremsen versagt. Oder die Ursachen liegt im System: Niemand im Unternehmen fühlte sich verantwortlich für die Wartung des Autos und jeder nahm an, dass der andere die Bremsflüssigkeit aufgefüllt habe.

In der Regel ist es aber nicht eine Ursache, sondern eine Verkettung aus verschiedenen Faktoren, die letztlich zu Problemen führen. Die Root Cause Analysis hilft Ihnen dabei, mit der Komplexität der Symptome und Zusammenhänge besser umzugehen.133

Beispiel: Einführung eines Online-Shops

• Problem: Kunden bewerten das Kundenerlebnis bei der Online-Bestellung als sehr schlecht.
• Warum? Weil ihre Erwartungen an den Kundenservice nicht getroffen wurden.
• Warum? Weil man nicht in der Lage war, das Produkt innerhalb von 24 Stunden zu liefern
• Warum? Weil die Mitarbeiter im Lager nicht so schnell die Aufträge ausführen konnten.
• Warum? Weil die Anzahl Bestellungen zugenommen hat, aber die Anzahl Mitarbeiter gleich geblieben ist.
• Warum? Weil zwar im Marketing & Sales Mitarbeiter aufgebaut wurden, um Nachfrage für das Produkt zu generieren, aber im Lager nicht.

Die eigentliche Ursache (Engl. Root Cause) für die schlechte Bewertung des Online-Kundenerlebnisses ist also nicht bei der Benutzerfreundlichkeit des e-Shops, bei den Produkten, der Kundenansprache oder technischen Problemen zu suchen. Sondern es ist bedingt durch die Entscheidung, dass man sehr stark in Lead-Generierung und Steigerung der Nachfrage investiert und dort Personalaufbau bewilligt hat, aber sich nicht gleichermaßen auf den Aufbau des Personals im Lager gekümmert hat.

Wann eine Root Cause Analysis sinnvoll ist

Gerade in zeitkritischen Innovationsprojekten ist es im Rahmen des Lern- und Optimierungsprozesses wichtig, dass so schnell wie möglich die wahre Ursache für ein Problem erkannt wird. Personelle und zeitliche Ressourcen sind knapp und jegliche Form von Zeitverschwendung oder Arbeiten an Symptomen, anstatt an Ursachen, sollen vermieden werden. Die Root Cause Analysis eignet sich deshalb einerseits im persönlichen Austausch mit einem Kollegen oder auch in Teammeetings, bei Projekt-Reviews oder Postmortems. Oder eben immer, wenn Sie das diffuse Gefühl haben, es gibt ein Problem, das Sie lösen möchten.

Mit der Root Cause Analysis können Sie

• zur Ursache eines Problems vordringen, statt oberflächliche Symptome behandeln,
• dafür sorgen, dass Probleme nachhaltig gelöst werden und mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wieder auftreten,
• die Qualität Ihrer Prozesse und Produkte nachhaltig verbessern,
• Ihre Mitarbeiter motivieren, Fehlern oder Problemen auf den Grund zu gehen,
• eine lösungsorientierte Fehlerkultur stärken, die ohne Schuldzuweisung funktioniert,
• Ihre Arbeitsweisen und Prozesse akribisch durchleuchten und Möglichkeiten für nachhaltige Verbesserungen finden.

Und so funktioniert’s

Dauer: ca. 30 Minuten

Rollen: Moderator und Protokollant

Teilnehmer: alle Personen mit Informationen zu einem Problem

Zubehör: Pinnwand oder Whiteboard, Kärtchen, Stift

Vorbereitung

Alle Mitarbeiter werden zu einem Austausch eingeladen, die zum aktuellen Problem, respektive den Hintergründen, etwas beitragen können. Dazu zählen nicht nur Team- oder Projektmitglieder, sondern auch Experten, die mit Systemen oder Prozessen in Ihrem Unternehmen besonders vertraut sind. Der Moderator führt die Diskussion und steuert die Teilnehmer vorsichtig durch die Kausalkette an Symptomen, bis sie gemeinsam zur Ursache des Problems vorgedrungen sind. Der Protokollant schreibt die Antworten der Teilnehmer auf Kärtchen und befestigt sie auf einer Pinnwand oder einem Whiteboard.

Problembeschreibung (5 Minuten)

Zu Beginn wird das Problem von der zuständigen Person oder dem Moderator vorgetragen. Danach werden gemeinsam alle wichtigen Daten zu dem Vorfall gesammelt, zum Beispiel: Seit wann existiert das Problem? Wann ist es zum ersten Mal aufgetreten? Wer war davon betroffen? Welche Auswirkungen hat es auf das Unternehmen?

Root Cause Analysis (je 5 Minuten)

Der Moderator fragt die Teilnehmer, warum das Problem aufgetreten ist. Das ist das erste Warum und somit der Startpunkt für die Kausalkette. Oft gibt es verschiedene Antworten auf eine Warum-Frage bei den Teilnehmern. Diese Symptome werden gesammelt, die Wahrscheinlichkeit diskutiert und so lange eingegrenzt, bis auf das wahrscheinlichste Symptom gestoßen wird. Die Antwort darauf ist das erste Symptom. Anschließend geht der Moderator auf die erste Antwort ein und fragt wieder, warum dieses Symptom aufgetreten ist. Die Antwort darauf ist das zweite Symptom. Der Moderator wiederholt diesen Schritt, bis eine Kausalkette aus mindestens fünf Symptomen entsteht. Kann ein Symptom mithilfe der Warum-Frage nicht weiter heruntergebrochen werden, ist das womöglich die Ursache des Problems.