2. Aktuelle Entwicklungen
»Von oben herab: das funktioniert nicht mehr in einer Welt, in der man schnell auf technologische Veränderungen reagieren muss – und in der die jungen Talente (auf die kommt es im digitalen Zeitalter besonders an) mehr Freiraum und auch mehr Wertschätzung erwarten als früher …« kommentiert Ulrich Schäfer unter der Überschrift »Wolfsburg ist überall« die Auswirkungen des VW-Skandals (Süddeutsche Zeitung vom 27.12.2016).
Faktoren wie die rasante gesellschaftliche, ökonomische und technische Entwicklung, die Unsicherheit und zunehmende Komplexität der Umfeldbedingungen für Unternehmen und die veränderten Erwartungen und Anforderungen einer neuen Generation von Beschäftigten machen deutlich, wie notwendig der Musterwechsel im Führungsverhalten ist.
2.1 Die Diskussion um die »nächste Gesellschaft«
Unter dem Stichwort der »next society« werden die Erscheinungsformen des Übergangs vom 20. ins 21. Jahrhundert und die Folgen für Organisation und Führung schon länger diskutiert (z. B. Drucker 2002, Baecker 2007 und Wimmer 2014).
Mit seinem letzten großen Werk »Managing the next society« hat Peter Drucker, der legendäre Pionier der Managementlehre, einen genialen Denkansatz für das Verständnis einer sich rasant und immer wieder überraschend entwickelnden Welt hinterlassen. Er geht davon aus, dass die Einführung des Computers für die gesellschaftliche und ökonomische Entwicklung ähnlich dramatische Folgen hat wie bisher nur die Einführung der Sprache, der Schrift und des Buchdrucks.
Die Einführung der Sprache begründete die Stammesgesellschaft, die Einführung der Schrift die antike Hochkultur und die Einführung des Buchdrucks die moderne Gesellschaft. Die Gesellschaft, die auf die Einführung des Computers zu reagieren beginnt, hat Peter Drucker, die »next society« genannt, weil sie sich grundlegend von der modernen Gesellschaft unterscheiden wird.
»Die nächste Gesellschaft, wenn sie sich denn durchsetzt, wird in allen ihren Strukturen auf das Vermögen fokussiert sein, einen jeweils nächsten Schritt zu finden und von dort aus einen flüchtigen Blick zu wagen auf die Verhältnisse, die man dort vorfindet. Sie wird sich nicht mehr auf die soziale Ordnung von Status und Hierarchie und auch nicht mehr auf die Sachordnung von Zuständen und ihren Funktionen verlassen, sondern sie wird eine Temporalordnung, sein, die durch die Ereignishaftigkeit aller Prozesse gekennzeichnet ist und die jedes einzelne Ereignis als einen nächsten Schritt in einem prinzipiell unsicheren Gelände definiert …« beschreibt der Soziologe Dirk Baecker den Stand der Diskussion (Baecker 2007: 8/9). »… Innovative Unternehmen werden sich in der nächsten Gesellschaft drei Herausforderungen stellen müssen: dem Computer, dem Menschen und der Gesellschaft. Keine dieser Herausforderungen ist neu, aber alle drei werden sich dramatisch zuspitzen und alle Formen der Unternehmensorganisation, die wir gegenwärtig für rational und effizient halten, als veraltet kennzeichnen …« (ebd.: 14).
Margit Oswald und Tania Lieckweg – Organisationsberaterinnen bei osb international – haben in dem Buch Beratung im 3. Modus einige Merkmale für die Führung von Organisationen der nächsten Gesellschaft formuliert (Wimmer 2014: 207 ff.):
• Führung heißt heute Navigieren unter hoher Unsicherheit und hoher Komplexität.
• Autorität entsteht nur über Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Sinnstiftung. »Orientierung, Commitment und Engagement der Mitarbeiter entsteht dann, wenn es Führung gelingt, den eigenen Veränderungsimpuls in einen sinnstiftenden Kontext zu stellen und diesen glaubhaft zu kommunizieren« (ebd.: 2/3).
• Die hohe Komplexität erfordert Selbstreflexion und Selbstführung von Führungskräften.
• Grundsätzlich gewinnt die Reflexion der eigenen Lern- und Entwicklungsmuster, des Umgangs mit Fehlern und Abweichungen, kurz die Stärkung der Selbstentwicklungspotentiale der Organisation, enorm an Bedeutung (vgl. Wimmer 2007: 2/4).
• Die Verantwortung von Organisationen für die zukünftige Entwicklung der Gesellschaft. Dies erfordert neue Kompetenzen wie z. B. »… den Umgang mit Zielkonflikten und die Mediation der Interessen verschiedener Stakeholder« (ebd.: 2/4).
• Der Aufbau von robusten und zugleich flexiblen Organisationsstrukturen und -prozessen.
• Mehr Zeit für Kommunikation, Beteiligung und gezielte Förderung von Mitarbeitenden.
• »Die Zeit der Helden ist vorbei. Führen als Mannschaftsleistung ist zeitgemäß« (ebd.: 2/4).
2.2 Die Diskussion um Industrie und Arbeit 4.0
Wie konkret sind die Vorläufer der nächsten Gesellschaft schon jetzt?
Dies zeigen die Entwicklungen und Diskussionen zum Thema Industrie 4.0. Darunter wird der flächendeckende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik sowie deren Vernetzung zu einem Internet der Dinge, Dienste und Daten, das eine Echtzeitfähigkeit der Produktion ermöglicht, verstanden. Die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren und die Produktion variabel zu gestalten, nimmt zu.
»Die Produktion nach Prinzip 4.0 schafft die Voraussetzungen dafür, dass traditionelle Strukturen abgelöst werden können, die auf zentralen Entscheidungsmechanismen und starren Schritten einzelner Wertschöpfungsschritte aufbauen. Diese werden ersetzt durch flexibel konfigurierbare Leistungsangebote und interaktive, kooperative Entscheidungsmechanismen …«, beschreibt Prof. Dieter Spath, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation / AO die aktuelle Situation. Und er fährt fort: »Dabei bin ich mir absolut sicher, dass der arbeitende Mensch weiterhin im Mittelpunkt stehen wird, auch in einer durchgängig virtualisierten und informatisierten Fabrik …« (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation / AO: 46 f.).
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im April 2015 einen Dialogprozess Arbeiten 4.0 gestartet. (s. Arbeiten 4.0, Werkheft 01: Digitalisierung der Arbeitswelt, hrsg. v. Bundesministerium für Arbeit und Soziales). Dabei werden folgende Fragen gestellt:
1. Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung auf Beschäftigung und Berufe haben?
2. Wie wird das neue Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation aussehen?
3. Können Digitalisierung und neue Produktions- und Organisationskonzepte mehr zeitliche und räumliche Souveränität für Beschäftigte auf Tages- und Wochenarbeitszeit als auch entlang der Erwerbsbiografien ermöglichen?
Schon jetzt ist deutlich: Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler, flexibler und internationaler sein. Die wachsende Vernetzung und zunehmende Kooperation von Mensch und Maschine ändert die Art und Weise der Arbeit und schafft ganz neue Produkte und Dienstleistungen. »Welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf die Organisation von Arbeit und sozialer Sicherung haben, ist zwar offen, aber … durch Gesellschaft und Politik gestaltbar« (ebd: 35).
2.3 Schwarze Schwäne und die Forderung nach Antifragilität
Wie umgehen mit Unsicherheit und Komplexität?
Die Entwicklung neuer Produktions- und Arbeitsweisen verläuft nicht geradlinig und harmonisch, sondern eher widersprüchlich und konflikthaft. Über längere Zeit werden alte und neue Arbeitsformen, Umgangsweisen und Werte in Konkurrenz nebeneinander bestehen. Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein, mit hoher Unsicherheit und hoher Komplexität umgehen zu können.
Wenn man sein Leben lang nur weiße Schwäne sieht, bedeutet das nicht, dass irgendwo nicht doch ein schwarzer existiert. So lautet die berühmte These des Philosophen Karl Popper. Diese These hat der Autor Nassim Nicholas Taleb, heute Professor für Risk Engeneering an der New York University, ausgebaut und zwei interessante Bücher geschrieben. Taleb war Derivate-Händler und Hedgefonds-Manager. In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts begann er, die Fehlentwicklungen der Finanzindustrie, vor allem die Behauptung der Masters of the Universe – der Entwickler von Programmen in den Investmentbanken – die Entwicklung der Märkte voraussagen zu können, zu hinterfragen. Er setzte auf das Scheitern dieser Voraussagen und wurde dabei sehr reich. 2007, kurz vor Ausbruch der Finanzkrise, veröffentlichte er sein Buch Der Schwarze Schwan – die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse und lieferte eine schlüssige Erklärung der...
