| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Einführung | 7 |
| Teil I Der Blick aufs Individuum – Wachstum im Führungshandeln | 18 |
| 1 Evolution im Führungshandeln | 19 |
| 1.1Führungslogiken und menschliche Affektsteuerung | 19 |
| 1.2Führungslogiken und situatives Führungsverhalten | 22 |
| 1.2.1Der Opportunist – Selbstschutz im Fokus | 23 |
| 1.2.2Der Diplomat – mit Anderen konform gehen | 24 |
| 1.2.3Der Experte – die Aufgabe steht im Mittelpunkt | 25 |
| 1.2.4Der Macher – selbstsicher in jeder Führungslage | 26 |
| 1.2.5Der Individualist – stetige Entwicklung des Ichs | 27 |
| 1.2.6Der Stratege – Situationen planen und beherrschen | 28 |
| 1.2.7Der Transformer – tiefes Verstehen des Ganzen | 29 |
| 2 Authentizität im Führungshandeln | 31 |
| 2.1Einführung | 32 |
| 2.2Umbruch und Instabilität: Authentizität als Rettungsanker | 33 |
| 2.3Authentizität im Spiegel der Zeiten und der Professionen | 34 |
| 2.3.1Echt und unverfälscht im Mittelalter | 34 |
| 2.3.2Philosophen setzen Impulse für die positive Deutung | 35 |
| 2.3.3Authentizität als Ich-Fundament in einer hektischen Zeit | 35 |
| 2.4Vier Dimensionen von Authentizität: Konstruktionen des Ich und der Wirklichkeit | 36 |
| 2.4.1In den USA zählen Wirkung und Erfolg | 36 |
| 2.4.2Blickwinkel Rollenverständnis: Innere Werte und Umfeld im Wechselspiel | 37 |
| 2.4.3Blickwinkel Situation: Passt das Verhalten zum konkreten Umfeld? | 37 |
| 2.4.4Blickwinkel Ich: Nur die Glaubwürdigkeit sich selbst gegenüber zählt | 38 |
| 2.4.5Situationsauthentizität bedeutet, sich über die Situation zu stellen | 38 |
| 2.4.6Authentizität: Die Balance zwischen vier Faktoren | 39 |
| 2.5Das Dilemma der Führungskraft in instabilen Organisationen | 39 |
| 2.5.1Dynamik und Komplexität ergeben Dynaxity | 40 |
| 2.5.2Funktionsüberlagerungen durch Flexibilisierung | 40 |
| 2.5.3Wie Sinn-Dimensionen funktionieren und wann sie versagen | 41 |
| 2.5.4Führungskraft als Lückenbüßer und Retter | 41 |
| 2.5.5Emotionale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Fokus | 42 |
| 2.6Wie das integrale Quadrantenmodell Dilemmata auflösen kann | 43 |
| 2.6.1Authentisches Führungshandeln erzeugt das Empfinden von Stimmigkeit | 43 |
| 2.6.2Fallbeispiel 1: Introspektive allein gibt ein verzerrtes Bild | 44 |
| 2.6.3Die Sekunde der Ungewissheit beim Überbrücken von Spannungsfeldern | 45 |
| 2.6.4Fallbeispiel 2: Die Sekunde der Ungewissheit souverän meistern | 47 |
| 2.7Bilanz und Checkliste | 48 |
| Literatur | 49 |
| 3 Agilität im Führungshandeln | 51 |
| 3.1Im Spiegel einer turbulenten Weltwirtschaft: Es braucht Leadership Agility | 52 |
| 3.2Drei-mal-drei Agilitätslevel: Welcher Leader handelt wie in welcher Situation? | 53 |
| 3.2.1Veränderungsprozesse steuern: Vom Heros zum Gestalter der Zukunft | 56 |
| 3.2.1.1 Der „Expert“: Feuerwehrmann mit taktischem Geschick | 57 |
| 3.2.1.2 Der „Achiever“: Fokus auf Wachstum und Wettbewerb | 58 |
| 3.2.1.3 Der „Catalyst“: Von der Zukunft her denken | 58 |
| 3.2.2Teamentwicklung: Vom Primus inter Pares zum Hochleistungsteam | 59 |
| 3.2.2.1 Der „Expert“: Qualitativ hochwertige Aufgabenerfüllung im Fokus | 59 |
| 3.2.2.2 Der „Achiever“: Im Wettstreit um die besten Ideen zur Zielerreichung | 60 |
| 3.2.2.3 Der „Catalyst“: Förderer und Entwickler in dynamischen Kontexten | 60 |
| 3.2.3Bedeutsame Gespräche: Von der Qualitätssicherung zur gegenseitigen Inspiration | 61 |
| 3.2.3.1 Der „Expert“: Die Übermittlung der Botschaft ist das Ziel | 61 |
| 3.2.3.2 Der „Achiever“: Gemeinsam dem Ziel näher rücken | 62 |
| 3.2.3.3 Der „Catalyst“: Beidseitige Inspiration | 62 |
| 3.3Vom Denkmodell zur Umsetzung: Leadership Agility-Feedback- und Entwicklungsprozess (LA 360) | 63 |
| 3.4Wie LA 360° Mensch und Organisation für die Zukunft fit macht: Ein Beratungsmandat | 65 |
| 3.5Das Modell und die Führungsrealität: Bin ich ein guter Leader? | 66 |
| 3.6Wie steuern wir ein Projekt optimal? Leadership-Agility-Levels im Führungsteam | 67 |
| 3.6.1Vier Module eines Führungsteam-Workshops | 69 |
| 3.6.2Arbeit an einem komplexen Thema: Lösungsfindung mit verteilten Rollen | 71 |
| Literatur | 73 |
| Teil II Der Blick auf die Organisation – Wachstum im Unternehmen | 74 |
| 4 Energieaggregate im Unternehmen | 75 |
| 4.1Die kollektive Stimmung ist der Spiegel der Organisationsvitalität | 75 |
| 4.2So diagnostizieren Unternehmenslenker die entscheidenden Indikatoren | 78 |
| 4.3Handlungsfelder zur Mobilisierung der Organisation werden deutlich | 81 |
| Literatur | 85 |
| 5 Urban Gardening im Unternehmen | 86 |
| 5.1Einführung | 87 |
| 5.2Hemmnisse für die Dynamisierung eines Unternehmens | 87 |
| 5.2.1Organisationale Hemmnisse: Wie Organigramme Wirklichkeiten konstruieren | 88 |
| 5.2.1.1 Vertikal-hierarchische Barrieren: Wie Mitarbeiter in Passivität gleiten | 88 |
| 5.2.1.2 Horizontale Barrieren: Wie Gruppendenken Schwerfälligkeit evoziert | 88 |
| 5.2.1.3 Funktionale und lokale Eigenlogiken: Spannungsfelder zwischen Segmentierung und Gemeinschaftlichkeit | 89 |
| 5.2.1.4 Befund Ungemeinschaftlichkeit: Es fehlt am Sinn fürs Ganze | 89 |
| 5.2.2Individuelle Hemmnisse durch ungenutzte Potenziale | 90 |
| 5.2.2.1 Die notorische Motivationsklage: Die Mohrrübe ist schnell verspeist | 90 |
| 5.2.2.2 Das verstreute Wissen: Datenmengen ohne Bezugsgeflechte sind tote Materie | 90 |
| 5.2.2.3 Die bisher vergebliche Hoffnung auf Web 2.0-Lösungen | 90 |
| 5.2.3Die klassischen Entwicklungs- und Veränderungsarchitekturen | 91 |
| 5.2.3.1 Die Projektlogik des Change Managements: Wie Lagerdenken entsteht | 91 |
| 5.2.3.2 Subprojekt Kommunikation: Wenn nur mitgeteilt und nicht einbezogen wird | 92 |
| 5.2.3.3 Das nachträgliche Einverständnis: Mogelpackung ohne Wirkung | 93 |
| 5.3Unternehmen als Gemeinschaft – Wege zur Dynamisierung | 93 |
| 5.3.1Vernetzte Gemeinschaften in der Organisation | 94 |
| 5.3.1.1 Was sind Gemeinschaften? Eine Mikroheimat in der Organisation | 94 |
| 5.3.1.2 Die kleinen Gemeinschaften sui generis bestimmen die emotionale Realität im Unternehmen | 97 |
| 5.3.1.3 Auch gestaltete Gemeinschaften brauchen Begegnungsplattformen für die Vernetzung | 99 |
| 5.3.1.4 Gemeinsinn und Verantwortung: Gemeinschaften als soziales Kapital eines Unternehmens | 100 |
| 5.3.2Durchwegung: Wie Distanzmechanismen außer Kraft gesetzt werden | 102 |
| 5.3.2.1 Abgrenzungssysteme in Organisationen contra Kooperationstendenzen | 102 |
| 5.3.2.2 Die großen Straßen erschließen die Landschaft nicht | 103 |
| 5.4Dialogpflicht und Gemeinschaftlichkeit | 105 |
| 5.4.1Gemeinschaftlichkeit als unerlässlicher Bestandteil der Führungsfortbildung | 106 |
| 5.4.2Der Dialog als Ausdruck des lebendigen Interesses aneinander | 106 |
| 5.4.3Das Modell der vertikalen Demokratie: Kann China ein Vorbild sein? | 107 |
| 5.5Durchwegung und soziale Medien | 109 |
| Literatur | 110 |
| 6 Lern- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen | 112 |
| 6.1Einführung | 113 |
| 6.2„Was ist Holacracy?“ – eine Annäherung | 115 |
| 6.3Vom „Planen & Kontrollieren“ zum „Wahrnehmen & Antworten“ | 117 |
| 6.4Die dynamische Steuerung – eine unmittelbare Reaktion auf die Realität | 118 |
| 6.4.1Sichtbarkeit durch kontinuierliches Feedback | 118 |
| 6.4.2Maximale Agilität durch komplette Revidierbarkeit | 119 |
| 6.4.3„Perfekt“ ist der Todfeind von „gut genug“ | 119 |
| 6.4.4Von „Push“- zu „Pull“-Methoden – lauschen statt diktieren | 120 |
| 6.5Governance: Der Sitz der Autorität in der holakratischen Organisation | 120 |
| 6.5.1Die Trennung von „Role & Soul“ – eine unheilvolle Fusion wird aufgelöst | 122 |
| 6.5.2Integration von Perspektiven in einer Organisation – relevante Informationen nutzen | 123 |
| 6.5.3Verschiedene Weisen der Entscheidungsfindung | 123 |
| 6.5.4Ablauf des Governance-Meetings | 125 |
| 6.5.5Der Prozess der Integrativen Entscheidungsfindung | 126 |
| 6.5.6Emotionen als Information für die Organisation nutzen | 128 |
| 6.5.7Laserscharfer Fokus, kleine Schritte, rapide und effektive Meetings | 129 |
| 6.6Holarchie: Organisation als Hierarchie von Kreisen zunehmender Ganzheit | 130 |
| 6.6.1Doppelverbindungen – Verantwortung verlinken | 132 |
| 6.6.2Verteilung von Autorität und Selbstorganisation über alle Ebenen hinweg | 133 |
| 6.6.3Der Prozess der Integrativen Wahlen: Höchstmögliche Transparenz | 134 |
| 6.7Meetingtypen und -praktiken bei Holacracy | 135 |
| 6.7.1Strategie-Meetings | 135 |
| 6.7.2Governance-Meetings | 135 |
| 6.7.3Operative MeetingsArbeitsmeetings | 136 |
| 6.7.4Ein Forum für jede Art von Spannung – jedes Problem am passenden Platz | 137 |
| 6.8Eine „Anti-Regel“ für individuelles Handeln und ausgleichende Gerechtigkeit | 138 |
| 6.9Führung in Holacracy – das Ego in einen neuen Kontext stellen | 139 |
| 6.9.1„Post-heroische Führung“: General oder Gärtner? | 140 |
| 6.9.2Organisation jenseits des Egos – die Scheinwerfer einschalten | 140 |
| 6.9.3Subtile Sprachpraxis: Kognitives Re-Framing | 141 |
| 6.9.4„Kind, was bist Du groß geworden!“ – Probleme für Gründer | 141 |
| 6.10Holacracy und Entwicklungsaspekte – durch kollektives Verhalten Fähigkeiten später Stufen hervorbringen | 142 |
| 6.11Implementierung von Holacracy | 143 |
| 6.12Typische Erfahrungen bei der Einführung von Holacracy | 144 |
| 6.13Ein visionärer Flug in die Zukunft von Organisation | 145 |
| 6.13.1Die Organisation am evolutionären Impuls ausrichten | 146 |
| 6.13.2Ein besonderer Kreis: Der VorstandAufsichtsrat – die „Heuschrecken“ verjagen | 146 |
| 6.13.3Cross-Organizational Meshworking | 147 |
| Literatur | 148 |
| Teil III Der universale Blick – Wechselwirkungen von Veränderungen in gesellschaftlichen, organisationalen und führungsbezogenen Kontexten | 150 |
| 7 Organisation und Führung in einem Gesellschaftsmodell mit Verfallsdatum | 151 |
| 7.1Die Herausforderung: Wirtschaft im Spiegel einer fraktalen Gesellschaft | 152 |
| 7.1.1Neukonnotation von Wachstum im gesellschaftspolitischen Kontext | 152 |
| 7.1.2Wie funktioniert Veränderung in einer fraktalen Gesellschaft? | 154 |
| 7.1.3Anthropozän: Wie tragfähig ist die Menschenwelt? | 154 |
| 7.1.4Industrie 4.0 – „eine soziale Bombe“ | 155 |
| 7.2Lösungsszenario Gesellschaft: Vom Wert des Teilens | 157 |
| 7.2.1Was tut not? Übersetzungs- statt Richtlinienkompetenz | 158 |
| 7.2.2Soziostrukturelles Teilen: Algorithmen als Steuerschuldner? | 159 |
| 7.2.3Bewusstseinswandel durch „Sharing Economy“ | 160 |
| 7.2.3.1 Gedankengut vorindustrieller Zeiten revitalisiert | 160 |
| 7.2.3.2 Produzent und Käufer: Vom gegenläufigen zum identischen Interesse | 161 |
| 7.2.3.3 Zwischen Obsoleszenz und dem Kokon des Ich | 162 |
| 7.2.3.4 Zwischenbilanz: Erste Ansätze komplexer Kompensation | 163 |
| 7.2.4Geteiltes Wissen: „Profit“ von Labs und Hubs durch multiple Perspektiven | 163 |
| 7.2.5Der Mensch als zentrales Erfolgsmuster auch bei Industrie 4.0 | 165 |
| 7.3Lösungsszenario Organisation: Systemklugkeit durch Serendipität | 166 |
| 7.3.1Von der Smart Factory zur organisationalen Identität | 167 |
| 7.3.1.1 Was macht ein Unternehmen zukunftstauglich? Diagnoseinstrument Scheitern | 168 |
| 7.3.1.2 Pfadklugheit oder: Die Kraft der schöpferischen Zerstörung | 169 |
| 7.3.2In einer VUCA-Welt: Organisation und Führung als soziales System | 170 |
| 7.3.2.1 Indikatoren für Systemqualität | 171 |
| 7.3.2.2 Systemklugheit durch multiperspektivisches, integrales Wachstum | 172 |
| 7.3.3Serendipität: Den Zufällen den Weg ebnen | 174 |
| 7.4Lösungsszenario Führung: Mittlermanagement in einer VUCA-Welt | 174 |
| 7.4.1Rasche Entscheidungen durch langfristige Perspektiven | 175 |
| 7.4.2New Work: Wenn Beruf und Privatleben miteinander verschmelzen | 176 |
| 7.4.3Die neue Widersprüchlichkeit oder die Normalität der Widersprüche | 176 |
| 7.4.4Digitale Transformation: Vom mittleren zum Mittlermanagement | 177 |
| Literatur | 178 |
| 8 Von der expansiven zur reduktiven Moderne | 180 |
| 8.1Der aktuelle gesellschaftliche Umbruch und seine Wirkungen | 181 |
| 8.1.1Immer mehr und produktiver: Was treibt unsere gesellschaftliche Entwicklung und warum wird diese brüchiger? | 181 |
| 8.1.1.1 Zu den sozialen und ökologischen Grenzen kapitalistischer Marktgesellschaften | 182 |
| 8.1.1.2 Und was ist, wenn es gar kein Wachstum mehr braucht? | 183 |
| 8.1.1.3 Das Ende der expansiven Moderne – warum unsere Zukunft zerbrechlicher wird | 183 |
| 8.1.1.4 Die Diskussion über alternative Wohlstandsmodell nimmt zu … | 185 |
| 8.1.1.5 … doch in unserem Leben und Unternehmen geht es weiter wie bisher | 185 |
| 8.1.2Schneller, effizienter, globaler, agiler – Konsequenzen auf Unternehmensebene | 186 |
| 8.1.2.1 Wider die Scheininnovationen! | 187 |
| 8.1.2.2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als die Betroffenen | 188 |
| 8.1.3Individuelle Konsequenzen: „Coping, Doping, Hoping, Shopping“ – wie wir den Druck kompensieren | 188 |
| 8.2Auf den gesellschaftlichen Umbruch antworten | 190 |
| 8.2.1Auf dem Weg zu einem neuen Wohlstandsverständnis | 190 |
| 8.2.2Organisationale Antworten: Resilienz von Geschäftsmodellen | 192 |
| 8.2.2.1 Notwendigkeit eines neuen Innovationsverständnisses | 192 |
| 8.2.3Individuelle Antworten: Handlungsfreiräume erkennen | 193 |
| 8.3Fazit | 193 |
| Literatur | 194 |
| 9 Die Zukunft von Führung ist kollektiv | 197 |
| 9.1Auf dem Weg zu einem anderen Wirtschaften | 198 |
| 9.2Der Paradigmenwechsel zu Nachhaltigkeit | 199 |
| 9.2.1Zukunftstrends steigern Komplexität | 199 |
| 9.2.2Neue Kooperationsformen werden gebraucht | 200 |
| 9.2.3Herausforderungen sind Chancen | 202 |
| 9.2.4Die veränderte Welt spiegelt sich in Unternehmen | 203 |
| 9.3Der Paradigmenwechsel in Führungsmodellen | 204 |
| 9.3.1Ungewohnte Antworten helfen weiter | 205 |
| 9.3.1.1 Komplexität als Chance | 205 |
| 9.3.1.2 Interdependenz als Strategie | 207 |
| 9.3.1.3 Dringlichkeit als Zugang zu Sinn | 208 |
| 9.3.2Die Anforderungen an Führung verändern sich | 209 |
| 9.4Die kollektive Dimension von Führung | 211 |
| 9.4.1Ein Kompass für kollektive Führung | 211 |
| 9.4.2Die sechs Führungsdimensionen des Kompasses | 212 |
| 9.4.2.1 Die erste Dimension: Zukünftige Möglichkeiten | 213 |
| 9.4.2.2 Die zweite Dimension: Systematische Einbindung | 214 |
| 9.4.2.3 Die dritte Dimension: Innovation | 214 |
| 9.4.2.4 Die vierte Dimension: Menschlichkeit | 214 |
| 9.4.2.5 Die fünfte Dimension: Kollektive Intelligenz | 215 |
| 9.4.2.6 Die sechste Dimension: Ganzheitlichkeit | 215 |
| 9.5Mit einem Kompass in die Zukunft des Wirtschaftens | 218 |
| 9.5.1Erstes Anwendungsbeispiel: Individuelle Zukunftskompetenz | 219 |
| 9.5.2Zweites Anwendungsbeispiel: Organisationale Zukunftskompetenz | 222 |
| 9.5.3Drittes Anwendungsbeispiel: Zukunftskompetenz in Multi-Akteursinitiativen | 224 |
| 9.6Die Kunst, gemeinsam Zukunft zu gestalten | 227 |
| Literatur | 229 |
