Im folgenden Kapitel wird zunächst kurz die Unternehmensumwelt mit ihren Herausforderungen beschrieben, welchen sich Unternehmen ausgesetzt sehen. Danach folgt eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmenswandel als Reaktion auf eine instabile Umwelt und schließlich die Überleitung zum Projektmanagement, das als ein geeignetes Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung dargestellt wird.
Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Umwelt, die eine Unternehmung umgibt, grundlegend geändert: Unternehmen sehen sich einem nachhaltigen Wandel ihrer Umwelt gegenüber und werden mit einer steigenden Dynamik[14] und Komplexität[15] dieses Wandels konfrontiert, welcher sich in unterschiedlichen Bereichen der Unternehmensumwelt vollzieht. Eine Dezentralisierung von Arbeitsabläufen ist möglich, ebenso eine weltweit vernetzte Produktion von Gütern und Dienstleistungen.[16] Diese Entwicklungen haben eine veränderte Nachfragestruktur der Konsumenten begünstigt. Güter sind über das Internet global verfügbar und das dadurch entstehende Überangebot verlagert die ökonomische Macht zunehmend auf die Käufer. Die Fähigkeit, deren Bedürfnisse zeitnah zu erkennen und zu befriedigen wird in Zukunft maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg entscheiden.[17] Die Unternehmen sind gezwungen, durch ständige Produktdifferenzierung den gestiegenen Konsumentenansprüchen gerecht zu werden. Die Zahl der homogenen Massengüter geht dementsprechend zurück, und der Bedarf an Produktvarianten und Produktinnovationen wächst merklich.
Damit verschwindet auch ein Teil der Sicherheit im Bereich der strategischen Planung, weil die Entwicklung der Bedürfnisstruktur der Konsumenten nur noch schwer vorhersehbar ist und die Kundentreue abnimmt.[18] Moderne Unternehmen definieren Markt und Wettbewerb nicht mehr rein national, sondern global. Wissen und Geschwindigkeit werden dabei zu immer bedeutenderen Erfolgsfaktoren.[19] Speziell der Geschwindigkeit kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu, weil der strategischen Unternehmensführung durch die Verkürzung von Innovations- Herstell- und Informationszeiten eine immer kürzere Reaktionszeit bei gleichzeitig steigender Komplexität der Aufgaben zur Verfügung steht. Diese Konfliktsituation lässt ein Anpassungsdilemma entstehen, dass BLEICHER als „Zeitschere“ bezeichnet.[20] (Vergleiche dazu Abbildung 1)
Abbildung 1: Die Zeitschere.
Quelle: Bleicher, 1995, S. 63.
Darüber hinaus stellen unterschiedliche Interessengemeinschaften beständig wachsende Ansprüche an die Unternehmung. In der wissenschaftlichen Diskussion wird hier häufig zwischen dem „shareholder approach“ und dem „stakeholder approach“ unterschieden. Der „shareholder approach“ fordert, die Zielsetzung der Unternehmung rein auf die Interessen der Anteilseigner auszurichten, da diese durch das Eigentum an den Anteilen auch das wirtschaftliche Risiko tragen. Dieser Ansatz dominierte lange Jahre das theoretische Leitbild der Unternehmensführung.[21]
In den letzten Jahren entstand mit dem „stakeholder approach“ ein Ansatz mit einem eher interessenpluralistischen Verständnis, welcher die vielfältigen internen und externen Interessengruppen einer Unternehmung berücksichtigt.[22] Zu nennen wären Kunden, Lieferanten, Beschäftigte, Medien, Gewerkschaften etc.[23] Das Wettbewerbsverhalten von Unternehmen wird durch Interventionen dieser Parteien zunehmend zum Gegenstand öffentlicher Diskussion.[24]
Eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements ist daher die Ausrichtung des Kompetenzprofils der Unternehmung an den Anforderungen der Unternehmensumwelt im Sinne eines System-Umwelt-Fit[25], um so den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.
Die oben genannten Herausforderungen verlangen von der Unternehmung zum einen eine hohe Sensibilität im Hinblick auf die Veränderung des Umfeldes und zum anderen eine Reduktion der Reaktionszeit. Zudem muss versucht werden, vorhandenes Wissen innerhalb der Unternehmung besser zu nutzen und neues Wissen systematisch und zielorientiert zu erlangen.[26]
Der Wandel innerhalb eines Unternehmens kann unterschiedliche Erscheinungsformen, verschiedene Intensitäten und zudem noch unterschiedliche Ursachen haben.[27] Im Folgenden sollen die verschiedenen Formen des Wandels kurz dargestellt werden: Man spricht von ungeplantem Wandel, wenn sich Prozesse und Strukturen innerhalb eines Unternehmens eher zufällig verändern und keiner der Entscheidungsträger einen bewussten Anstoß zu diesem Wandel gegeben hat. Häufig werden solche Veränderungen von den Mitarbeitern zunächst nicht wahrgenommen und eine Feststellung, was genau die Veränderung ausgelöst hat, ist im nachhinein schwer möglich. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein geplanter Wandel durch eine intendierte und vorausschauende Vorbereitung der Veränderung aus.[28] Die Art der Veränderung wird dabei nicht dem Zufall überlassen, vielmehr soll durch Antizipation zukünftiger Ereignisse im vorhinein ein Plan für die Veränderungen entwickelt werden, der das zukünftige gewandelte System symbolisiert.[29] Dabei werden unter geplantem Wandel alle Bemühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzsteigerung zu ändern. Dieses Vorgehen entspricht damit der Idee einer synoptischen Planung.[30] Abgeleitet daraus gelangt man zu folgender Schlussfolgerung:
Der ideale Unternehmenswandel ist ein geplanter Veränderungsprozess. Dieser wird von internen oder externen Umständen ausgelöst, führt zu Änderungen in der Existenz, Ausprägung und Lage sowohl von Elementen als auch Beziehungen des Systems Unternehmung und bezweckt eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung.[31]
Diese Charakterisierung des Unternehmenswandels deckt sich sinngemäß mit der Definition von BALLERING: „Unternehmenswandel ist die abgestimmte Umgestaltung der Architektur eines Unternehmens in Form eines offensiven, tiefgreifenden Prozesses, der in aller Regel zum Ziel hat, das Unternehmen als Ganzes im Wettbewerb deutlich nach vorne zu bringen.“ [32]
Wenn zukünftig vom Unternehmenswandel mit Hilfe von Projekten gesprochen wird, so liegt dem die Form des geplanten Wandels als Leitbild zugrunde.
Zusätzlich bewertet man einen Unternehmenswandel noch nach seiner Intensität, die sich in Stufen einteilen lässt. Die schwächste Intensitätsstufe des Wandels besteht in einer reinen Aufrechterhaltung des unternehmerischen Tagesgeschäfts unter gleichbleibenden internen und externen Bedingungen. Weder die Unternehmensstrategie noch die internen Leistungsprozesse erfahren dabei eine Änderung.
Die zweite Stufe stellt die Anpassung von Erfolgsfaktoren bei einer unveränderten Unternehmensstrategie dar.[33] Gemeint ist beispielsweise eine Anpassung von Organisationsstrukturen oder Produkten, ohne dass sich etwas an der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens ändert. Solche Wandlungsprozesse sind nicht tiefgreifend und weniger komplex und daher auch relativ schnell zu bewältigen.[34] Aus diesem Grund wird diese Form des Wandels als reproduktiver Wandel bezeichnet. Ein Beispiel hierfür wäre das „Lean Management“[35] und das „Business Process Reengineering”.[36] Die Unternehmung ist nach einem solchen Prozess zwar oft schlanker - im Sinne von optimierten Leistungsprozessen - und auch leistungsfähiger, aber nicht grundlegend anders.
Die dritte und stärkste Intensitätsstufe des Wandels beinhaltet neben der Änderung von Erfolgsfaktoren auch noch eine grundlegende Änderung der Unternehmensstrategie. Im Zentrum des Unternehmenswandels steht die Definition neuer strategischer Unternehmensziele im Hinblick auf seine organisatorische Gestaltung, seine Leistungsprozesse und das Agieren am Markt. Dieser sogenannte transformative Wandel ist wesentlich komplexer und zeitintensiver als die zuvor genannten Wandlungsarten und stellt zudem noch besondere Anforderungen an das Management: Zum einen müssen interne Wandlungsbarrieren überwunden werden, zum anderen könnte das Unternehmen durch Diskontinuitäten im Rahmen der Umstellung kurzfristig in seiner Leistungsfähigkeit beeinträchtigt und in seiner Wettbewerbsposition gefährdet werden.
Die konkrete Umsetzung von Anpassungsprozessen im Rahmen des reproduktiven und transformativen Wandels ist häufig durch Projektarbeit gekennzeichnet.[37]
Der Zustand der Unternehmensumwelt übt einen weiteren Einfluss auf die Veränderungen des Unternehmens aus: Sind die Umweltbedingungen stabil und die Umweltveränderungen weitgehend vorhersehbar, spricht dies für...
