| Vorwort | 6 |
| Das Konzept dieses Buchs | 6 |
| Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung | 7 |
| Eine praktische Gebrauchsanleitung | 8 |
| Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager | 10 |
| Inhaltsverzeichnis | 12 |
| Einführung | 24 |
| Weshalb Change Management? | 24 |
| Eine soziale Revolution | 24 |
| Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung | 26 |
| Neuartige Anforderungen an die Führung | 27 |
| Intuitive Führungsfehler | 28 |
| Training unserer Intuition | 29 |
| Intuitionstraining durch Reflexion | 30 |
| Hintergrund: Wann sich professionelle Intuition entwickeln kann (und wann nicht) | 31 |
| Die Schlüsselrolle des Topmanagements | 35 |
| Zusammenfassung | 36 |
| Typologie der Veränderungsprozesse | 38 |
| Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht | 38 |
| Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben | 39 |
| Veränderungen lösen Emotionen aus | 40 |
| Die Typologie der Veränderungsprozesse | 42 |
| Der Einfluss der Vorgeschichte | 44 |
| Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel« | 47 |
| Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse | 48 |
| Zusammenfassung | 51 |
| 1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck | 52 |
| Das Fenster der Verwundbarkeit | 52 |
| Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver | 54 |
| Darf man Konkurrenten gezielt schädigen? | 55 |
| Das »Fenster der Verwundbarkeit« | 56 |
| Zahlreiche Angriffsflächen | 57 |
| Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler | 58 |
| Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger | 59 |
| Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten | 61 |
| Fokus auf kritische Engpässe | 62 |
| Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb | 62 |
| Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen« | 63 |
| Konsequenzen für das Change Management | 65 |
| Beispiel Stellenbesetzungsverfahren | 65 |
| Veränderungsprozesse beschleunigen | 67 |
| Zusammenfassung | 68 |
| Hintergrund: Change – von der Ausnahme zum Normalfall | 69 |
| 2. Fallstudie: Projektkrise I | 70 |
| Beziehungskonflikte | 70 |
| Erschrecken und Fluchtimpulse | 72 |
| Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen | 73 |
| Eine ziemlich verfahrene Situation | 76 |
| Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden | 77 |
| Das Problem hinter dem Problem | 79 |
| Verdacht auf schwelenden Machtkampf | 79 |
| Der Coup ist gescheitert | 79 |
| Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit | 80 |
| Zerbrechen des Projektteams | 81 |
| Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist | 82 |
| Feuerlöschen beim Betriebsrat | 82 |
| Das Gespräch mit dem Projektteam suchen | 83 |
| Umgang mit dem mittleren Management | 85 |
| Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs | 86 |
| Klärung der Ziele | 87 |
| Bewertung der Handlungsoptionen | 87 |
| Ein realistischer Lösungsweg | 89 |
| Zusammenfassung | 91 |
| 3. Fallstudie: Kulturveränderung I | 92 |
| Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah … – überhaupt nichts | 92 |
| Nachlassende Energie | 94 |
| Enttäuschung und Entmutigung | 95 |
| Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden | 96 |
| Hintergrund: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen | 97 |
| Erlebbare Unternehmenskultur | 97 |
| Kernelemente von »Unternehmenskultur« | 99 |
| Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur | 100 |
| Von vornherein zum Scheitern verurteilt | 102 |
| Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur | 102 |
| Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung | 103 |
| Die Notwendigkeit strategischer Führung | 104 |
| Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen | 106 |
| Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht | 109 |
| Dauerhafte Kulturveränderung verlangt viel Beharrlichkeit | 111 |
| Einbeziehung und Fokussierung | 112 |
| Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes | 113 |
| Von der Beschreibung zur Umsetzung | 114 |
| Zusammenfassung | 116 |
| 4. Fallstudie: Turnaround/Sanierung | 118 |
| Die letzte Chance | 118 |
| Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz | 120 |
| Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten | 120 |
| Rasche, offene, mutige Kommunikation! | 122 |
| Die Mitarbeiter ahnen es längst! | 122 |
| Die Karten auf den Tisch! | 123 |
| Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten | 124 |
| Den richtigen Ton treffen | 124 |
| Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat |
| 126 |
| Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens | 127 |
| Der langwierige Prozess der Sozialauswahl | 127 |
| Sagen, wie es weitergeht | 128 |
| Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität | 129 |
| Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance | 129 |
| Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen | 130 |
| Den Betriebsrat voll einbeziehen! | 131 |
| Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung | 134 |
| Datenerfassung für die Sozialauswahl | 134 |
| Vollzug der Kündigungen – Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung | 135 |
| Gespräche und Unterstützung | 136 |
| Keinen Rollback zulassen | 137 |
| Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft | 138 |
| Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen | 139 |
| Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung | 139 |
| Zusammenfassung | 141 |
| 5. Fallstudie: Prozessoptimierung/Reengineering | 142 |
| Die bessere Alternative zum Machtkampf | 142 |
| Angst, Ärger und die Folgen | 144 |
| Wohin Angst uns führt | 144 |
| Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf | 145 |
| Eine Alternative zum Machtkampf finden | 146 |
| Die Hausläger sind ein relatives Optimum | 146 |
| Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen | 147 |
| Die Perspektive der Meister | 147 |
| Die Perspektive des Zentrallagers | 149 |
| Konkurrierende Optimierungen | 151 |
| Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz – eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen | 152 |
| Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben | 154 |
| Das vorhandene Engagement nicht zerstören | 154 |
| Lösungsprozess statt Sachlösung | 156 |
| Workshops mit den Meistern | 156 |
| Gestaltung der Workshops | 157 |
| Ergebnisse und Schlussfolgerungen | 159 |
| Schwierige Vermittlung an das Topmanagement | 160 |
| Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber | 160 |
| Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien | 161 |
| Rasche Entscheidung und Umsetzung | 162 |
| Zusammenfassung | 164 |
| 6. Fallstudie: Kulturveränderung II | 166 |
| Aufbruch zur Kundenorientierung | 166 |
| Gefühle – zwischen Unverständnis und Zorn | 168 |
| Achtung bei eigenen starken Gefühlen! | 168 |
| Hilfreiche Emotionen | 169 |
| Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind | 170 |
| Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung | 172 |
| An den Stärken ansetzen | 173 |
| Ausgeprägte Stärken | 174 |
| Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung | 175 |
| Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde? | 176 |
| Was wollen die Kunden? | 177 |
| Kritische Kunden | 178 |
| Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation | 179 |
| Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten | 181 |
| Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt? | 182 |
| Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften | 183 |
| Zusammenfassung | 185 |
| 7. Fallstudie: Reorganisation/Restrukturierung | 186 |
| Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem | 186 |
| Die Angst vor »Unruhe« – und damit vor offener Information | 188 |
| Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information | 189 |
| Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen | 192 |
| Ausnahmsweise keine fortlaufende Information | 192 |
| Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte | 194 |
| Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt? | 194 |
| Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen8 | 195 |
| Jenseits juristischer Verpflichtungen | 196 |
| Diskussion oder Information? | 197 |
| Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung | 197 |
| Leitlinien für Kommunikation und Implementierung | 198 |
| Separate Information des Betriebsrats | 199 |
| Fairer Umgang mit den »Verlierern« | 200 |
| Schulung frischgebackener Generalisten | 201 |
| Rasche Inkraftsetzung | 203 |
| Zusammenfassung | 204 |
| Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss! | 205 |
| Organisation der menschlichen Arbeitsteilung | 205 |
| Organisationsänderungen bringen Konflikte | 206 |
| Reorganisationen sind teuer | 207 |
| Keine »Reorganisation auf Raten«! | 209 |
| 8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen | 210 |
| Unangenehmen Überraschungen vorbeugen | 210 |
| Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger – und Stress | 212 |
| Plötzlich unter massivem Druck | 212 |
| Von der bevorstehenden Einführung überrascht | 214 |
| Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten | 215 |
| Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig | 216 |
| Liegt eine »Betriebsänderung« vor? | 217 |
| Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung | 218 |
| Die Situation retten | 219 |
| Für einen geordneten Prozess sorgen | 220 |
| Die Zustimmung des Betriebsrates einholen | 221 |
| Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten | 222 |
| Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte | 223 |
| Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten | 224 |
| Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein | 225 |
| Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung | 225 |
| Intensive Vorbereitung für den Tag X | 227 |
| Zusammenfassung | 229 |
| 9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM) | 230 |
| Nur scheinbar ein IT-Problem | 230 |
| Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus | 232 |
| Die Mitarbeiter handeln vernünftig – aus ihrer Sicht | 233 |
| Erstaunliche Übereinstimmung | 233 |
| Mit Empathie zu einer Hypothese | 234 |
| Die Hypothese verifizieren | 235 |
| Den Interessenkonflikt managen | 237 |
| Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen | 238 |
| Die Dateneingabe vernünftig(er) machen | 239 |
| Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten | 241 |
| Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren | 242 |
| Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten | 243 |
| Zusammenfassung | 244 |
| 10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität | 246 |
| Ganzheitliches Personalmanagement | 246 |
| Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst | 248 |
| Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen | 248 |
| Neuorientierung und Neuausrichtung | 250 |
| Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität | 251 |
| Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität? | 251 |
| Die Leistungserwartungen klar formulieren | 252 |
| Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen | 253 |
| Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren | 254 |
| Was bringt wirklich Erfolg? | 254 |
| Bestimmen der erfolgskritischen Anforderungen | 255 |
| Fokus auf das Mittelfeld | 256 |
| Ein Führungssystem aus einem Guss | 257 |
| Die vernachlässigte Mitarbeiterauswahl | 258 |
| Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit | 259 |
| Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen | 260 |
| Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich | 262 |
| Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten | 262 |
| Vorgehensweise | 263 |
| Implementierung des Systems | 265 |
| Stolpersteine erkennen und vermeiden | 266 |
| Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen! | 266 |
| Den Betriebsrat offen und umfassend informieren | 267 |
| Die Beurteilung von der Vergütung trennen! | 268 |
| Zusammenfassung | 270 |
| 11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI) | 272 |
| Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich | 272 |
| Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt | 275 |
| Reflektorische Abstoßungsreaktion | 275 |
| Existenzielle Ängste | 277 |
| Aktives Management erforderlich | 278 |
| Deutliche Signale an beide Seiten | 278 |
| Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse! | 280 |
| Unterschiedliche Perspektiven | 280 |
| Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit | 280 |
| Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit | 282 |
| Unterschiedliche Integrationsstrategien | 282 |
| Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme | 283 |
| Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen | 284 |
| Das »All-Stars-Problem« | 285 |
| Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken | 286 |
| Knappheit fördert die Integration | 287 |
| Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau | 288 |
| Heikler Umgang mit Reservekapazitäten | 288 |
| Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität | 289 |
| Kontrastverstärkung | 290 |
| Kulturelle Unverträglichkeiten | 291 |
| Cultural Due Diligence | 292 |
| Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem | 294 |
| Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit | 295 |
| Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen | 296 |
| Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung | 297 |
| Teamentwicklungs-Workshops können helfen | 298 |
| Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren | 299 |
| Nahe an den fachlichen Integration Teams sein | 300 |
| Die Rolle bei der kulturellen Integration | 301 |
| Leitlinien für die Kommunikation | 302 |
| Das Dilemma der Informationspolitik | 302 |
| Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind | 303 |
| Das Topmanagement muss auf die Bühne | 304 |
| Zusammenfassung | 305 |
| 12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen | 306 |
| Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen | 306 |
| Zwischen Verständnis und Sorge | 308 |
| Die Chance zum Durchbruch … | 309 |
| Hintergrund: Vorsicht, Falle – der archaische Kampf des Guten gegen das Böse | 310 |
| … in die Sackgasse | 311 |
| Wie man in den Wald hineinruft ... | 311 |
| Inakzeptables Rollenangebot | 312 |
| Die Machtfrage und ihre Beantwortung | 314 |
| Überzeugungsarbeit statt Gewalttaten | 316 |
| Die Perspektive der mittleren Führungskräfte | 316 |
| Problemverkauf vor Lösungsverkauf! | 317 |
| Die Treppe von oben kehren! | 318 |
| Aufbau einer Veränderungskoalition | 319 |
| Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde | 320 |
| Zusammenfassung | 321 |
| 13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft | 322 |
| Problembewusstsein schaffen | 322 |
| Gibt es überhaupt ein Problem? | 323 |
| Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür | 325 |
| Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen … | 325 |
| … löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus | 326 |
| Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft | 327 |
| Die Köpfe und Herzen erreichen | 327 |
| »Ja, wir haben ein Problem« | 328 |
| Das Eisen schmieden | 330 |
| Zusammenfassung | 331 |
| 14. Fallstudie: Projektkrise II | 332 |
| Wenn das Projektteam sich verhoben hat | 332 |
| Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit | 334 |
| Was macht eigentlich eine Krise aus? | 334 |
| Fluchttendenzen | 335 |
| Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis? | 337 |
| Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren | 337 |
| Den Prozess der Krisenbewältigung führen | 338 |
| Überdruck ablassen | 339 |
| Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen | 340 |
| Positives »Umkippen« der Stimmung | 341 |
| Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln | 342 |
| Klärung der Ziele und Prioritäten | 342 |
| Aktives Management der Krise | 343 |
| Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung | 343 |
| Die Krisensitzung | 345 |
| Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen | 346 |
| Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen | 346 |
| Nicht jede Krise ist zu verhindern | 348 |
| Zusammenfassung | 349 |
| 15. Fallstudie: Krisenvorbereitung | 350 |
| Vorbereitung auf den Fall des Falles | 350 |
| Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung | 352 |
| Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen | 353 |
| Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht? | 354 |
| Vor- und Nachteile der Geheimhaltung | 355 |
| Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung | 356 |
| Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren | 357 |
| Chance zur Mitgestaltung – und zur Kulturveränderung | 358 |
| Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen | 359 |
| Geordnetes Vorgehen erforderlich | 360 |
| Zusammenfassung | 362 |
| Hintergrund: Der »Reflexite Business Downturn Grid« – Ein Beispiel für einen Krisenplan | 363 |
| 16. Fallstudie: Reorganisation II | 366 |
| Wachstumsschmerzen beim Einzug einer neuen Führungsebene | 366 |
| Ein Luxusproblem – und dennoch ein Problem | 368 |
| Ängste und Befürchtungen | 369 |
| Und doch: Es hilft nichts … | 370 |
| Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information | 371 |
| Redlicher Dialog erforderlich | 372 |
| Vor der abschließende Entscheidung miteinander reden | 373 |
| Angst vor Verunsicherung und Widerständen | 374 |
| Den eigenen Ängsten ins Auge schauen | 375 |
| Den schlimmsten denkbaren Fall zu Ende denken | 376 |
| Das eigentliche Anliegen verstehen und ihm gerecht werden | 377 |
| Die Kultur zum Thema machen | 378 |
| Die künftigen Vorgesetzten entsprechend »einnorden« | 379 |
| Interne Kandidaten bevorzugt | 381 |
| Die neuen Vorgesetzten nicht aus Versehen demontieren! | 382 |
| Austesten der Grenzen | 382 |
| Klare Linie, klare Signale | 384 |
| Die Entwicklung im Auge behalten | 385 |
| Zusammenfassung | 386 |
| 17. Fallstudie: Kostensenkung/Produktivitätssteigerung20 | 388 |
| Die ungeliebte Daueraufgabe | 388 |
| Mehr Pflicht als Kür | 390 |
| Die Sorgen und Ängste der Betroffenen | 391 |
| Zähes Ringen statt »Quantensprüngen« | 391 |
| Bereichsspezifische Zielvorgaben erforderlich | 392 |
| Kooperation gewinnen, Transparenz schaffen | 393 |
| Konzepte statt Kosmetik | 394 |
| Gefahr der Demoralisierung durch Zermürbung | 395 |
| Die Abwärtsspirale von kostengetriebenen Geschäften | 396 |
| Nach neuen Ansätze suchen | 396 |
| Den Tatsachen gemeinsam ins Auge sehen | 397 |
| Offenheit und Ehrlichkeit | 398 |
| Karten auf den Tisch! | 399 |
| Klarheit über das Herangehen | 399 |
| Den Betriebsrat »mitnehmen« | 400 |
| Innovation statt Kostensenkung? | 401 |
| Volle Transparenz – aber klare Spielregeln | 402 |
| Fortlaufende offene Information – auch über Kontroversen | 403 |
| Aktive Präsenz der Geschäftsführung erforderlich | 403 |
| Die häufigste Ursache von Umsetzungsschwäche | 404 |
| Klare Spielregeln für Entscheidung und Umsetzung | 405 |
| Verbreitete Missverständnisse und Fehlinterpretationen | 406 |
| Spielregeln von Anfang an klarmachen | 406 |
| Controlling der Umsetzung | 407 |
| Zusammenfassung | 408 |
| 18. Fallstudie: Aufbau eines Shared-Service-Centers | 410 |
| Aus der Heimat vertrieben | 410 |
| Unter Erwartungsdruck | 412 |
| Den »Heimatvertriebenen« eine neue Heimat anbieten | 413 |
| Aus der Heimat vertrieben, vor einer ungewissen Zukunft | 414 |
| Abwanderungen und einer »nostalgischen Vision« vorbeugen | 415 |
| Hintergrund: Der Unterschied zu Fusionen und Übernahmen | 416 |
| Orientierung geben, Vertrauen aufbauen | 417 |
| Den künftigen Chef persönlich erleben | 417 |
| Vertrauen gewinnen | 417 |
| Fachliches Zutrauen, persönliches Vertrauen | 418 |
| Aktive Rolle des Change Managements | 419 |
| Rasche Veranstaltungsreihe vor Ort | 420 |
| Den Betriebsrats einbeziehen | 421 |
| Dem guten Anfang eine ebenso gute Fortsetzung folgen lassen | 422 |
| Ein Change-Team zur Planung und Koordination der Kommunikation | 422 |
| Kultur nach der Struktur | 423 |
| Zusammenfassung | 425 |
| 19. Fallstudie: Aktive Kulturgestaltung im Shared- Service-Center | 426 |
| Eine strategiekonforme Kultur formen | 426 |
| Verhaltene Begeisterung – steigerbar | 428 |
| Die häufigsten Befürchtungen | 428 |
| Ableitung der Sollkultur aus der Strategie | 430 |
| Vorsicht vor lückenhaften Kulturdefinitionen! | 430 |
| Von der Strategie zur Sollkultur | 431 |
| Beobachtbare Indikatoren festlegen! | 432 |
| Einbeziehung der Mitarbeiter | 434 |
| Die Eigendynamik der bestehenden Gewohnheiten | 434 |
| Das Problem verstehen | 435 |
| Realistische Ziele der Einbeziehung | 436 |
| Einbeziehung von wem in was? | 437 |
| Mitarbeiter: Von der Vergangenheit in die Zukunft | 437 |
| … dann fehlt nur noch die Umsetzung | 439 |
| Einflussfaktoren auf das Verhalten | 439 |
| Beeinflussbare Faktoren | 440 |
| Die unterschätzte Macht der Rahmenbedingungen | 441 |
| Führungskultur und Controlling entsprechend ausrichten | 442 |
| So führen, dass die Einhaltung der Sollkultur sinnvoll wird | 443 |
| Führungskultur nicht nur festlegen, sondern nachhalten | 444 |
| Regelmäßige Vorgesetztenbeurteilung | 444 |
| Regelmäßige Gespräche mit Vorgesetzten und Mitarbeitern | 445 |
| Zusammenfassung | 446 |
| 20. Fallstudie: Unternehmerische Resilienz | 448 |
| Systematische Steigerung der Krisenelastizität | 448 |
| Analyse der relevanten Risiken | 451 |
| Wie sinnvoll ist die Auseinandersetzung mit solchen Fragestellungen? | 451 |
| Vier mögliche Szenarien | 452 |
| Die Managementperspektive | 453 |
| Auf die »richtige« Krise vorbereitet sein | 453 |
| Eingrenzung der »relevanten« Krisenszenarien | 454 |
| Die kritischen »Game Changer« identifizieren | 455 |
| Eine korrigierbare Vorauswahl treffen | 457 |
| Auch die Chancen ausloten | 457 |
| Folgeaufwand hängt vom Ergebnis der Analyse ab | 458 |
| Hintergrund: Weshalb sich Krisen nicht exakt vorhersagen lassen | 460 |
| Die Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften | 461 |
| Individuelle Resilienz | 462 |
| Unternehmerische Resilienz – mehr als individuelle Resilienz | 464 |
| Die ökonomische Basis der Resilienz | 465 |
| Achtsamkeit und Reaktionsfähigkeit | 466 |
| Hintergrund: Achtsamkeit als Schlüssel zu höchster Sicherheit und Resilienz | 468 |
| Geheimprojekt oder breite Einbeziehung? | 470 |
| Ein Programm zur Förderung der Resilienz | 471 |
| Fehlstart vermeiden – die Belegschaft »mitnehmen« | 474 |
| Einen »Sense of Urgency« wecken | 475 |
| Mitarbeiter und Führungskräfte in die Risikoanalyse einbeziehen | 476 |
| Zusammenfassung | 478 |
| Resümee | 480 |
| Leitgedanken für erfolgreiches Change Management | 480 |
| 1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament | 480 |
| 2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen | 481 |
| 3. Kritische Sympathie | 482 |
| 4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein | 482 |
| 5. Schlüssiges Veränderungskonzept (»Change-Architektur«) | 483 |
| 6. Gleichwertigkeit – keine Tricks und Manipulationen | 484 |
| 7. Keine Feindbilder – kein Kampf »Gut« gegen »Böse« | 486 |
| 8. Transparenz und Deutlichkeit | 486 |
| 9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind | 487 |
| 10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden! | 487 |
| 11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen | 488 |
| 12. Mutig sein – die eigene Person nicht so wichtig nehmen | 489 |
| 13. Fordern und Ermutigen | 490 |
| 14. Management des Auftraggebers – Führung nach oben | 492 |
| 15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit | 493 |
| Glossar | 496 |
| Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung | 496 |
| Größtmögliche Klarheit der Begriffe | 496 |
| Wichtige Begriffe | 497 |
| Literaturverzeichnis | 506 |
| Stichwortverzeichnis | 518 |
| Zum Autor | 526 |
