13Kapitel 1:
Ganz nah am Menschen,
oder wie es beim Design Thinking um mehr geht als Formgebung

2004 verzeichnete Shimano, ein führender japanischer Hersteller von Fahrradkomponenten, in den USA abflachende Wachstumsraten bei den High-End-Produkten seiner traditionellen Rennrad- und Mountainbike-Sparten. Das Unternehmen hatte immer auf neue Technologien als Wachstumsmotor gesetzt und massiv investiert, um jeder herannahenden Innovation zuvorzukommen. Doch angesichts des sich wandelnden Marktes schien es ratsam, etwas Neues auszuprobieren, also bat Shimano IDEO um Mithilfe.

Nun ging es darum, Beziehungen zwischen Designer und Klient aufzubauen, die wohl noch vor wenigen Jahrzehnten oder auch nur Jahren deutlich anders ausgesehen hätten. Shimano gab uns weder eine Liste mit technischen Vorgaben noch eine Mappe voller Marktstudien und beauftragte uns auch nicht mit dem Design eines Stapels von Zubehörteilen. Stattdessen taten wir uns zusammen und gingen daran, die Veränderungen auf dem Fahrradmarkt zu erkunden.

In der Frühphase stellten wir ein interdisziplinäres Team aus Designern, Verhaltensforschern, Marketingfachleuten und Ingenieuren zusammen, das einen geeigneten Rahmen für das Projekt festlegen sollte. Es folgte sogleich seinem Gespür, sich nicht auf das obere Marktsegment zu konzentrieren. Stattdessen gingen die Beteiligten der Frage nach, warum 90 Prozent der erwachsenen US-Amerikaner nicht Fahrrad fuhren – obwohl 90 Prozent von ihnen das als Kind getan hatten! Auf der Suche nach neuen Denkweisen rund um dieses Problem widmeten sie sich ausgiebig den Verbrauchern sämtlicher Kategorien. Sie stellten fest, dass fast all ihre Gesprächspartner sich gern an ihre Kindheit mit dem Fahrrad erinnerten, inzwischen aber nichts mehr vom Radfahren wissen wollten. Das lag zum einen am Einkaufserlebnis (nicht zuletzt an den athletischen Verkaufsmitarbeitern in den meisten unabhängigen Radgeschäften, die mit ihren Lycra-Outfits eine einschüchternde Wirkung auf die Kunden ausübten); zum anderen an der verwirrenden Komplexität und den völlig überhöhten Preisen für Fahrräder, das entsprechende Zubehör und die Spezialbekleidung; außerdem an den Gefahren des Radfahrens auf Straßen ohne ausgewiesene Fahrradwege; und schließlich an der nötigen Wartung der hochentwickelten Gefährte, die vielleicht doch eher was fürs Wochenende waren. Ihnen fiel auf, 14dass kaum jemand, mit dem sie sprachen, nicht irgendwo in der Garage ein Fahrrad mit einem platten Reifen oder defektem Kabel herumstehen hatte.

Diese am Menschen orientierten Untersuchungen – die sich nicht nur Anregungen von Fahrradfreaks erhofften, sondern vornehmlich aus Kreisen außerhalb der Stammkundschaft von Shimano – führten zu der Erkenntnis, dass womöglich eine ganz neue Kategorie des Fahrradfahrens die Verbindung amerikanischer Verbraucher zu ihren Kindheitserlebnissen wiederherstellen könnte. So begann vor ihren Augen ein riesiger, unerschlossener Markt Gestalt anzunehmen.

Inspiriert von den alten Schwinn-Fahrrädern mit Rücktritt, an die sich alle Welt zu erinnern schien, entwickelte das Designteam das Konzept des „Coasting“. Das würde die Radler von einst an eine Aktivität zurückführen, die unkompliziert, schnörkellos und gesund war und dazu noch Spaß machte. Coasting-Räder wären eher fürs Vergnügen gedacht als für den Sport, es gäbe keine Bedienelemente am Lenker, keine Kabel würden sich um den Rahmen wickeln und keinerlei Präzisionsschaltungen müssten gesäubert, eingestellt, repariert oder ersetzt werden. Wie wir es von unseren früheren Fahrrädern kennen, würde man die Bremsen per Rücktritt betätigen. Die Räder sollten mit bequemen Polstersätteln, Lenkern für eine aufrechte Fahrhaltung sowie pannensicheren Reifen ausgestattet werden und kaum Wartungsarbeiten erfordern. Und dabei handelt es sich keinesfalls um ein einfaches Retro-Fahrrad, denn es enthält ausgefeilte Technik mit einem Getriebe, das bei Beschleunigung bzw. Verlangsamung automatisch schaltet.

Drei große Hersteller – Trek, Raleigh und Giant – begannen fortan damit, neue Fahrräder zu entwickeln und innovative Bauteile von Shimano zu integrieren. Doch für das Team war die Arbeit noch nicht beendet. Designer hätten ihr Projekt mit dem fertigen Fahrrad sicher als abgeschlossen betrachtet, aber unsere ganzheitlichen Designdenker setzten ihre Arbeit fort. Sie erstellten Verkaufsstrategien für unabhängige Fahrradhändler, nicht zuletzt um das Unbehagen zu lindern, das Neukunden in Verkaufsumgebungen befiel, die auf Fahrradfreaks ausgerichtet waren. Das Team entwickelte eine Marke, die das Coasting zur genussvollen Lebensart erklärte („Chill. Explore. Dawdle. Lollygag. First one there’s a rotten egg.“; in dt. etwa „Entspanne. Trödele. Bummele. Erkunde. Den ersten beißen die Hunde“). Zusammen mit lokalen Behörden und Fahrradverbänden plante es eine Werbekampagne inklusive einer Website, auf der sichere Gegenden für Radfahrer ausgewiesen waren.

Immer mehr Menschen und Organisationen beteiligten sich an dem Projekt, während es die Inspirations- und Ideenbildungsphase durchlief und schließlich in der Umsetzungsphase mündete. Besonders fiel auf, dass das Problem, dem sich die Designer erwartungsgemäß zuerst 15hätten widmen müssen – die Optik der Räder – in ein recht spätes Stadium des Entwicklungsprozesses aufgeschoben wurde, in dem das Team ein „Referenzdesign“ entwarf, um die Möglichkeiten aufzuzeigen und die Designteams der Fahrradhersteller zu inspirieren. Binnen eines Jahres nach der erfolgreichen Markteinführung des Fahrrades hatten sich sieben weitere Hersteller verpflichtet, Coasting-Bikes zu produzieren. So war aus einer Design-Angelegenheit ein Fall für das Design Thinking geworden.

Drei Räume der Innovation

So gern ich ein einfaches Rezept liefern würde, mit dem alle Projekte so erfolgreich enden könnten wie dieses – das Wesen des Design Thinking lässt das leider nicht zu. Im Gegensatz zu den Verfechtern der wissenschaftlichen Betriebsführung vom Beginn des 20. Jahrhunderts wissen Designdenker, dass es nicht den „einen besten Weg“ gibt, sich durch den Prozess zu bewegen. Sicher gibt es unterwegs nützliche Ansatzpunkte und Orientierungshilfen, doch das Innovationskontinuum sollte man nicht als geordnete Schrittfolge, sondern eher als System sich überlappender Räume betrachten. Diese können wir uns als Inspiration (das Problem oder die Chance, die zur Suche nach Lösungen anregt), Ideenbildung (den Prozess, in dem Ideen generiert, entwickelt und erprobt werden) und Umsetzung (den Weg aus dem Projektraum hin zum Markt) vorstellen. Mitunter durchlaufen die Projekte diese Räume mehrfach, wenn das Team seine Ideen weiterentwickelt und neue Richtungen einschlägt.

Das iterative, nichtlineare Wesen des Prozesses liegt nicht in der Plan- oder Disziplinlosigkeit der Designdenker begründet, sondern darin, dass Design Thinking im Grunde ein explorativer Vorgang ist. Wenn man ihn richtig angeht, wird es immer unerwartete Entdeckungen geben, und es wäre unklug, diese nicht weiterzuverfolgen. Häufig lassen sich diese Entdeckungen reibungslos in den laufenden Prozess integrieren. In anderen Fällen regen sie das Team dazu an, einige ihrer grundlegendsten Annahmen neu zu überdenken. Beispielsweise können uns Verbraucher bei der Erprobung von Prototypen Einblicke geben, die auf einen interessanteren, aussichtsreicheren und potenziell einträglicheren Markt hindeuten, der sich vor unseren Augen auftun könnte. Einblicke dieser Art sollten uns ermutigen, unsere Thesen weiterzuentwickeln bzw. neu zu durchdenken, statt einfach weiter vorzupreschen und an dem ursprünglichen Plan festzuhalten. Um es mit den Worten aus der Computerbranche zu sagen, sollte dieser Ansatz nicht als System-Reset angesehen werden, sondern als sinnvolles Upgrade.

16Die Gefahr einer solchen iterativen Herangehensweise liegt darin, dass sie die Zeitspanne von der Idee bis zur Markteinführung zu verlängern scheint. Doch diese Auffassung erweist sich oft als kurzsichtig, denn ein Team, das versteht, was vor sich geht, wird sich nicht verpflichtet fühlen, den nächsten logischen Schritt auf einem letztlich unproduktiven Weg zu gehen. Wir haben viele Projekte gesehen, die vom Management abgebrochen wurden, weil sich die Ideen als nicht gut genug herausgestellt hatten. Wenn ein Projekt nach Monaten oder sogar Jahren gestoppt wird, kann das in finanzieller und moralischer Hinsicht verheerende Auswirkungen haben. Dagegen wird sich ein wendiges Team von Designdenkern vom ersten Tag an dem Prototyping widmen und im Laufe des Prozesses immer wieder selbst korrigieren. Bei IDEO sagen wir: „Je früher man die Fehler macht, desto eher stellt sich der Erfolg ein“.

Ist ein vom Design Thinking getragener Prozess unbefristet, aufgeschlossen und iterativ, so wird er denen, die ihn zum ersten Mal erleben, vorkommen wie das reinste Chaos. Doch im Laufe eines Projektes wird er irgendwann Sinn ergeben und Ergebnisse erzielen, die sich deutlich von den linearen, meilensteinbasierten Prozessen abheben, für die die traditionellen Geschäftspraktiken stehen. In jedem Fall führt Vorhersehbarkeit zu Langeweile und Langeweile zum Verlust fähiger Mitarbeiter. Und die Ergebnisse, die dabei...