| Geleitwort des Förderers | 6 |
| Vorwort der Herausgeber | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Aus der Krise zur Spitzenleistung Quantensprung in Produktivitätssteigerung durch interessenbasierte Führungskultur | 13 |
| 1 Einleitung | 14 |
| 2 Krisenbewältigung | 14 |
| 3 Produktivitätsreserven | 17 |
| 4 Der Weg zum Spitzenunternehmen | 20 |
| 5 Persönlichkeitsstrukturelle Interessen | 23 |
| 6 Die Schlüsselaktivität | 24 |
| 7 Das Interessendiagramm | 25 |
| 8 Führungsprozess und persönlichkeitsstrukturelle Interessen | 29 |
| 9 Unternehmenskrisen rechtzeitig vorbeugen | 32 |
| 10 Der Nutzen | 34 |
| Literaturverzeichnis | 35 |
| Selection of Successful Entrepreneurial Enterprises: ‘Technology Bridge™’ | 36 |
| 1 Abstract | 37 |
| 2 Introduction: The basic Principles of Investment Selection | 38 |
| 3 Technology Exploitation | 39 |
| 4 Innovation and Creativity | 40 |
| 5 Entrepreneurship | 42 |
| 6 Technology Bridge™ | 43 |
| 7 Five Simple Questions | 44 |
| 8 Vehicles and Value Creation | 50 |
| 9 Summary | 52 |
| Reference | 53 |
| Unternehmertum in Tirol: Wachstum, Strategie und unternehmerische Stärken und Schwächen | 54 |
| 1 Einführung | 55 |
| 2 Zur Erforschung unternehmerischer Eigenschaften | 55 |
| 3 Empirische Untersuchung | 58 |
| 3.1 Forschungsdesign | 58 |
| 3.2 Samplebeschreibung | 59 |
| 3.3 Wachstums- und Unternehmensstrategien | 61 |
| 3.4 Motivation der Unternehmer | 64 |
| 3.5 Unternehmerische Eigenschaften | 66 |
| 4 Implikationen und Handlungsempfehlungen | 72 |
| Literaturverzeichnis | 75 |
| Kundenintegrationsbedingte Verwässerung der Strategieumsetzung – Analyse und Gestaltungsaspekte aus Sicht der Entrepreneurship-Theorie | 77 |
| 1 Problemstellung und Vorgehensweise | 78 |
| 2 Kundenintegration, emergente Prozesse und Profilverwässerung | 79 |
| 2.1 Grundlagen der Kundenintegration als Treiber von Emergenz | 79 |
| 2.2 Strategische Gefahren von Kundenintegration | 81 |
| 2.3 Kundenintegration als unternehmerische Herausforderung | 85 |
| 3 Die Entrepreneurship-Theorie als Bezugsrahmen integrationsbedingter Proliferation | 86 |
| 3.1 Überblick über die Entrepreneurship-Theorie | 86 |
| 3.2 Die Lehre von den Unternehmerfunktionen im Proliferationskontext | 87 |
| 3.3 Kundenintegration als wechselseitige Ausübung von Unternehmerfunktionen | 93 |
| 4 Unternehmerische Schwerpunkte im Management der personellen Kundenintegration | 97 |
| 5 Fazit | 100 |
| Literaturverzeichnis | 101 |
| Der Ei nfluss authentischen Führungsverhaltens auf den wahrgenommenen Erfolg im Kulturbetrieb | 104 |
| 1 Einführung | 105 |
| 2 Die Erfolgswahrnehmung als multifaktorielles Konstrukt | 106 |
| 3 Besonderheiten der Führung im Theater | 108 |
| 3.1 Führung von ExpertInnen | 109 |
| 3.2 Projektorganisation | 110 |
| 3.3 Der/die IntendantIn als Schlüsselperson der Institution | 111 |
| 3.4 Der/die DirigentIn als Schlüsselperson der Aufführung | 112 |
| 4 Effektives Führungsverhalten im Kulturbetrieb Theater | 114 |
| 4.1 Zwischen Charisma und fachlicher Autorität | 115 |
| 4.2 Authentisches Führungsverhalten | 117 |
| 4.3 Narzisstisches Führungsverhalten | 118 |
| 5 Empirische Studie | 119 |
| 6 Ergebnisse | 121 |
| 7 Diskussion | 124 |
| Literaturverzeichnis | 126 |
| Unternehmertum aus genderspezifischer Sicht | 130 |
| 1 Einleitung | 131 |
| 2 Berufliche Selbstständigkeit der Frauen in Österreich | 131 |
| 3 Modellierung | 135 |
| 3.1 Persönlicher Hintergrund, Eigenschaften und Fähigkeiten | 137 |
| 3.1.1 Allgemeine Daten | 137 |
| 3.1.1.1 Fakultät und Studium | 137 |
| 3.1.1.2 Alter und Semesterzahl | 137 |
| 3.1.1.3 Schulweg vor dem Studium | 138 |
| 3.1.1.4 Berufserfahrung | 138 |
| 3.1.2 Wahrgenommene Eigenschaften und Fähigkeiten | 139 |
| 3.1.2.1 Innovativgeist | 139 |
| 3.1.2.2 Risikobereitschaft | 139 |
| 3.1.2.3 Wissen und Wissensdurst | 140 |
| 3.1.2.4 Arbeitseinstellung | 140 |
| 3.1.2.5 Unabhängigkeitsstreben | 141 |
| 3.1.2.6 Organisations- und Planungsfähigkeit | 142 |
| 3.2 Einfluss des sozialen und gesellschaftlichen Umfeldes (Umweltfaktoren) | 142 |
| 3.2.1.1 Wahrgenommener Einfluss des Umfeldes | 143 |
| 3.2.1.2 Wahrgenommene Hindernisse | 143 |
| 3.2.1.3 Wahrgenommene Hilfen | 144 |
| 3.2.1.4 Selbstständige Vorbilder | 144 |
| 3.2.1.5 Makro- und mikroökonomische Faktoren | 145 |
| 3.2.1.6 Einstellung zu Selbstständigkeit | 145 |
| 3.2.1.7 Unternehmerische Absicht | 146 |
| 4 Empirische Studie | 146 |
| 5 Implikationen und Resümee | 151 |
| Literaturverzeichnis | 154 |
| Unternehmensqualität – Vision und Realität | 159 |
| 1 Vorbemerkungen | 160 |
| 2 Gute Unternehmensqualität – die ultimative Vision | 161 |
| 3 Konfrontation der anzustrebenden Vision mit der Realität | 162 |
| 4 Modell der Energiezonen | 165 |
| 5 Dynamik der Besetzung der Energiezonen | 167 |
| 6 Ausgewählte Inhalte der Energiezonen | 169 |
| 6.1 Die breite Mitte – Aggressions- und Komfortzonen | 170 |
| 6.1.1 Zusammenhang von Mittelmäßigkeit der Leadership und Attraktivität für Personal | 171 |
| 6.1.2 Trennungsfähigkeit und Trennungswilligkeit bei Personal: ein Problem für alle | 171 |
| 6.1.3 Wechsel in die Aggressionszone | 173 |
| 6.1.4 Innovation | 174 |
| 6.2 Leidenschaftszone | 175 |
| 6.3 Resignationszone | 176 |
| 7 Spitzenunternehmen innerhalb der Leidenschaftszone | 176 |
| 8 Triangel der Leadership zur Gestaltung der Unternehmensqualität | 179 |
| 9 Zusammenfassung und Handlungsempfehlung | 184 |
| Leadership-Kompetenzen in Krisensituationen | 188 |
| 1 Einleitung | 189 |
| 2 Theoretischer Hintergrund | 189 |
| 2.1 Krisenmanagement als Führungsaufgabe | 192 |
| 2.2 Leadership-Kompetenz im Krisenmanagement | 194 |
| 3 Empirische Studie | 197 |
| 3.1 Methode | 198 |
| 3.2 Ergebnisse | 201 |
| 4 Limitationen | 214 |
| 5 Zusammenfassung und Ausblick | 215 |
| Literaturverzeichnis | 216 |
| Die Rolle von Intuition in strategischen Entscheidungen | 217 |
| 1 Abstract | 218 |
| 2 Einführung | 218 |
| 3 Definition von Intuition | 219 |
| 4 Intuitive Kompetenz in der Praxis | 224 |
| 5 Intuition ist weder die Inspiration von Genies, noch ein „irrationales Hirngespinst“ | 227 |
| 6 Intuition und ihre Voraussetzungen | 229 |
| Literaturverzeichnis | 232 |
| Integration von IT-Governance in die Unternehmensstrategie Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im de utschsprachigen Raum | 235 |
| 1 Kurzfassung | 236 |
| 2 Einleitung | 236 |
| 3 Ergebnisse der Empirischen Studie | 241 |
| 4 Integrationsmodell | 246 |
| 5 Ausblick | 249 |
| Literaturverzeichnis | 251 |
| Die Erfassung der Risikowahrnehmung von Unternehmern | 253 |
| 1 Einleitung | 254 |
| 2 Literaturanalyse | 255 |
| 3 Unternehmensrisiken: die Sicht der Experten | 260 |
| 4 Ein Erhebungsinstrument: ein Fragebogenentwurf | 267 |
| 5 Diskussion | 271 |
| Literaturverzeichnis | 274 |
| Leadership und Ethik Paradigmenwechsel in dynamischen Zeiten | 280 |
| 1 Unternehmer-Handeln braucht Normen! | 283 |
| 2 Die öffentliche Wahrnehmung von Ethik-Krisen hat Folgen! | 285 |
| 3 Die Globalisierung erzeugt Ethik-Krisen in der Führung von Unternehmen! | 285 |
| 4 Großunternehmen sind anfälliger für Ethik-Krisen in der Führung! | 286 |
| 5 Ethik in der Führung braucht Verbündete! | 288 |
| 6 Zusammenfassung | 289 |
| Die Bedeutung von Entrepreneur-Leadership in Kommunen für eine erfolgreiche regionale Entwicklung Eine empirische Studie in der Region Ingolstadt | 291 |
| 1 Theoretische Bezugsgrößen | 292 |
| 1.1 Change-Prozesse im kommunalen Umfeld | 292 |
| 1.2 Veränderungen im Staatsverständnis | 295 |
| 1.3 Bedeutung der Kommune als konstituierende Einheit der Region | 302 |
| 1.4 Management, Entrepreneurship und Leadership in Kommunen | 304 |
| 2 Ergebnisse der empirischen Erhebung | 318 |
| 2.1 Forschungsfragen und Hypothesen | 318 |
| 2.2 Methodisches Vorgehen und Samplebildung | 318 |
| 2.3 Auswertung der empirischen Erhebung | 320 |
| 1. Standortattraktivität | 322 |
| 2. Übergemeindliche Aktivitäten | 323 |
| 3. Betroffene Kooperationsbereiche | 324 |
| 4. Regionales Intrapreneurship | 326 |
| 5. Bedeutung von Maßnahmen des New Public Management | 327 |
| 6. Verwaltungschef versus Moderator kommunaler Entwicklung | 328 |
| 3 Zusammenfassung und Ausblick | 329 |
| Literaturverzeichnis | 331 |
| Leadership in Polyzentrischen Netzwerken Die Bedeutung von Shared Leadership in einem Bankennetzwerk | 335 |
| 1 Einleitung | 336 |
| 2 Die Netzwerktheorie | 338 |
| 2.1 Netzwerktypologien | 338 |
| 2.2 Chancen und Risiken von Kooperationen | 342 |
| 2.3 Herausforderungen an Leadership in Netzwerken | 343 |
| 3 Shared Leadership | 344 |
| 3.1 Voraussetzungen für Shared Leadership | 347 |
| 3.2 Individuelle Eigenschaften und Aufgaben | 348 |
| 3.3 Aufgaben der Netzwerkzentrale | 349 |
| 4 Empirische Studie: Leadership in einem Bankennetzwerk | 350 |
| 4.1 Das Bankennetzwerk | 350 |
| 4.2 Forschungsdesign | 352 |
| 4.3 Ergebnisse auf Individual- und Netzwerkebene | 354 |
| 4.3.1 Voraussetzungen und Hindernisse für Shared Leadership | 355 |
| 4.3.2 Eigenschaften und Aufgaben der Führungskräfte | 357 |
| 4.3.3 Geteilte Führungsverantwortung – die Aufgaben der Banken bzw. Zentrale | 360 |
| 4.3.4 Vor- und Nachteile der geteilten Führungsverantwortung | 363 |
| 5 Diskussion der Ergebnisse und Implikationen | 365 |
| Literaturverzeichnis | 368 |
| Markenorientierter Wandel in Organisationen | 372 |
| 1 Starke Marken – Ferne Objekte der Begierde | 373 |
| 2 Ansätze zur markenorientierten Ausrichtung von Organisationen | 377 |
| 2.1 Implementierung von Markenidentität durch „Internal Branding“ und „Behavioural Branding“ | 377 |
| 2.2 Die Implementierung von Markenidentität in einem komplexen sozialen System | 379 |
| 2.3 Implementierung durch Bearbeitung aller Strukturdimensionen eines sozialen Systems | 381 |
| 2.4 Veränderung von Strukturdimensionen am Beispiel „M-Preis“ | 384 |
| 3 Ansätze und Techniken zur Implementierung von markeninduzierten Veränderungen in Organisationen | 388 |
| 3.1 Revolutionäre oder evolutionäre Ausrichtung des Unternehmens am Kontaktpunkterlebnis? | 389 |
| 3.2 Mentale Modelle erkennen und hinterfragen | 391 |
| 3.3 Reflexion mit Handlung verbinden | 392 |
| 3.3.1 Action Learning | 393 |
| 3.3.2 Whole-Scale Ansatz | 394 |
| 4 Starke Marken – so fern und doch so nah? | 395 |
| Literaturverzeichnis | 397 |
| Change Agent, Change Leader und Change Entrepreneur Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse? | 400 |
| 1 Einleitung | 401 |
| 2 Change Management | 402 |
| 3 Change Agent, Change Leader und Change Entrepreneur | 410 |
| 3.1 Der Change Agent | 410 |
| 3.2 Der Change Leader | 412 |
| 3.3 Der Change Entrepreneur | 415 |
| 4 Change Management am Beispiel eines Engergieversorgungsunternehmens | 418 |
| 5 Zusammenfassung und Ausblick | 426 |
| Literaturverzeichnis | 428 |
| Die Autoren | 430 |
