2. Barrieren im Implementierungsprozess

Nachdem im ersten Kapitel auf die Chancen und Voraussetzungen einer neuen Konzeption eingegangen wurde, soll dieser Abschnitt die Vorgänge im Unternehmen beschreiben, die mit der Einführung einer neuen Konzeption verbunden sind. Dabei führt der erste Teil aus, wie und in welchen Schritten die Implementierung ablaufen sollte und benennt deren Erfolgsfaktoren. Darauf folgend werden typische Barrieren, die mit einer Implementierung eines neuen Konzeptes verbunden sind beschrieben.

2.1 Implementierung

Die Implementierung umfasst in der neuen Organisationstheorie den Umstand, dass neue Regelungen in einer bestehenden Institution verankert werden.[40] Ein Implementierungsvorhaben kann als Transformation des Ist- zum Soll-Zustand durch die Diffusion einer neuen Idee oder die Ablösung eines alten durch ein neues Konzept verstanden werden.[41] Im Folgenden wird unter Implementierung die Einführung einer neuen Konzeption verstanden, ganz gleich wie groß die Veränderung ist.[42]

2.1.1 Prozess der Implementierung

Bei der Einführung einer neuen Konzeption unterscheidet die Theorie zwei Pole, „Revolution“ und „Evolution“. Das revolutionäre Vorgehen ist durch eine fast ausschließliche Top-Down-Realisierung und eine relativ schnelle Durchführung gekennzeichnet. Die Evolutionstheorie dagegen geht von einer Implementierung in kleinen Schritten und im Idealfall mit Veränderungen auf Initiative der Mitarbeiter hin aus. Die Autoren dieser Arbeit halten, wie die meisten Praktiker[43] eine Partizipation der Mitarbeiter nicht nur zur verstärkten Akzeptanz der Veränderung für unumgänglich, und präferieren daher für einen geplanten Wandel eine Kombination aus Zielfestlegung mit dem Top-Down-Ansatz und zur konkreten inhaltlichen Ausgestaltung des neuen Konzepts das Bottom-Up-Prinzip. Mit dieser Vorgehensweise sollen die Vorteile beider Ansätze verbunden werden, also der Vorbildfunktion und den Kontrollmöglichkeiten des Managements wie auch die der Vorbeugung von Widerständen durch Partizipation sowie der resultierende Umsetzungskraft der Mitarbeiter.[44] Durch die großen Verschiebungen in den Macht- und den gewohnten Verhaltensstrukturen, empfiehlt es sich, die meist verriegelten Strukturen schrittweise, im Prozess, zu verändern.[45]

Die grundlegenden Schritte des Implementierungsprozesseswerden in der Literatur desöfteren in Phasenkonzepten beschrieben, die aber aufgrund der Komplexität und Mehrstufigkeit des Veränderungsprozesse nur ein Versuch sein können, die einzelnen Schritte in sachlicher bzw. zeitlicher Hinsicht zu unterteilen.[46] Trotzdem erreicht man mit diesen Konzepten höhere Transparenz und Erleichterungen bei der Definition der (Zwischen-)Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Daher werden die einzelnen Schritte anhand des Phasenschemas von Spalink kurz skizziert[47]:

1. Vorbereiten auf mögliche Implementierungsprobleme:

- personelle und strukturelle Barrieren identifizieren, Art und Umfang des Vorhabens klären und Veränderungsprozesse der Vergangenheit analysieren

2. Auswählen und Einstimmen der Change-Agents

- Rollendefinition der Sponsoren (Machtpromotoren) und Auswahl der Change Agents (Prozesspromotor)

3. Aufbauen der Implementierungsarchitektur[48]

- Festlegung der Ziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ressourcen der Implementierung als Übergang zum Projektmanagement, Analysen zur Situation, Erstellen des Implementierungs- und Kommunikationsplans mit Maßnahmen zur Abschwächung der Barrieren sowie Durchführung, Steuerung des Prozesses und Konkretisierung der Maßnahmen

4. Errichten des Implementierungscontrollings[49]

- Informationen zum Status des Projekts ermitteln (Risikofaktoren, Engagement, Zusammenarbeit und kulturelle Konsistenz), Frühwarnsystem (Kosten und benötigte Ressourcen)

2.1.2 Erfolgsfaktoren der Implementierung[50]

Ein solcher Prozess sollte immer mit den Erfolgsfaktoren einer Implementierung abgestimmt werden, die im Folgenden kurz skizziert und im Verlauf dabei konkretisiert werden.

[51][52][53][54]

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren der Implementierung

Weitere Erfolgsfaktoren sind Vertrauen in die und Engagement der Führung sowie die Sicherstellung des Lernens. Vertrauen wird insbesondere durch eine offene und ehrliche Kommunikation, die Art des gegenseitigen Umgangs sowie der Einbeziehung und der daraus gezogenen Konsequenz, dass die Mitarbeitermeinungen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, geschaffen.[55] Die Sicherstellung des Lernens bezieht sich vor allem auf die Etablierung eines Frühwarnsystems und die Vermeidung der nachfolgenden Barrieren.[56] Über die Partizipation als Erfolgsfaktor herrscht in der Literatur weitgehende Einigkeit bei Praktikern („Einbezug der Mitarbeiter das Fundament eines erfolgreichen Change Managements“[57]) wie Theoretikern („eindeutig positive Effekte der Partizipation an, für die Gruppe relevanten Entscheidungen auf das Leistungsniveau“[58]). Allerdings gilt dies nur bedingt, wenn Voraussetzungen wie die schon bei Staehle genannte Relevanz der Entscheidung für die Beteiligten, geringer Zeitdruck[59] oder eine gedachte bzw. geschaffene Rahmenstruktur durch die Führung[60] nicht erfüllt sind .

2.2 Implementierungsbarrieren

Ein Versuch der Definition von Implementierungsbarrieren findet sich bei Welge/Al-Laham, sie sehen darin Konflikte und Widerstände, die die Implementierung be- oder gar verhindern.[61] Problematische Denk- und Verhaltensweisen sowie strukturelle Hindernisse, wie Macht oder Hierarchie werden nicht explizit unter diesem Begriff gefasst. Da jedoch diese Faktoren die Einführung eines Wandels ebenso erschweren können, werden sie im Laufe dieser Arbeit ebenso berücksichtigt. Ziel der folgenden Abschnitte ist eine Annäherung an das Phänomen des organisatorischen Konservativismus („Lock-In“) durch Betrachtung der personellen und strukturellen Barrieren. Daran anschließend folgt eine kurze Darstellung der Barrieren aus der Praxis.

2.2.1 Personelle Barrieren

Das oftmalige Scheitern der Veränderungsprozesse am „Faktor Mensch“ macht eine genauere Betrachtung des menschlichen Verhaltens bei Veränderungen notwendig. Das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit und sozialer Anerkennung kann als grundlegende Barriere im Veränderungsprozess bezeichnet werden.[62] Eine populäre, zugleich aber erkenntnisreiche Betrachtung des beim Menschen ablaufenden Sicherheitsprogramms liefert Ullrich in sieben Kerngedanken.[63]

Tabelle 2: Sicherheitsprogramm des Menschen

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten erzeugt die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz verstärkte – oft auch durch die neue Strategie (TQM) nicht direkt begründete – Angst vor jedweder Veränderung.[64] Damit verbunden kann auch die Veränderung des angestammten Arbeitsplatzes, der Aufgaben oder auch der Kollegen im Umfeld „die Bedürfnisse nach Sicherheit und sozialer Anerkennung nicht mehr ausreichend befriedigen“[65]. Desweiteren können unterschiedliche Wahrnehmungen der Situation zwischen Initiatoren und Betroffenen, die Scheu, Verantwortung für ein riskantes Vorhaben zu übernehmen, mangelnde Transparenz der Beweggründe eines Wandels, mangelndes Vertrauen und nicht zuletzt die Angst vor dem Verlust persönlicher Vorteile zu Widerstand seitens der Mitarbeiter führen. Ein weiteres Hindernis stellt die Entwertung des gelernten und bisher angewendeten Know-hows durch die neuen Aufgaben dar, das die ohnehin in vielen Fällen vorhandene Lernunwilligkeit noch verstärkt. Je innovativer die neue Konzeption, umso stärker ist die Ungewissheit über die kommenden Anforderungen und damit der Widerstand.[66] Das Ausmaß des Widerstands ist auch von persönlichen Merkmalen, wie Risikobereitschaft, Arbeits-Einstellung und -weise sowie Verhaltens- und Denkweisen des Individuums abhängig.[67] Allgemein spricht man nach Doppler/Lauterburg von Widerstand „wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch und sogar dringlich notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“[68]. Widerstand lässt sich in...