1. Einführung in Six Sigma

Ein ideales Produkt erfüllt alle Anforderungen, die an das Produkt gestellt werden, und wird pünktlich zu genau bekannten Kosten geliefert. In der Realität entstehen bei der Erfüllung von Anforderungen an ein Produkt oder eine Leistung aber oftmals Abweichungen von diesen Forderungen – es entstehen Fehler unterschiedlicher Art. Wenn sie bemerkt werden, führen diese Fehler zu Unzufriedenheit beim Nutzer oder Empfänger eines Produkts oder einer Leistung. Als Folge solcher Fehler werden entweder teure Abhilfemaßnahmen notwendig oder aber der Kunde wendet sich bei bestehenden Alternativen einem anderen Anbieter zu. Das heißt für einen Fertigungsbetrieb oder einen Dienstleister, dass jeder Fehler bei einer Leistungserbringung zu einem wirtschaftlichen Schaden führt.

Offensichtliche und nicht ganz so offensichtliche Folgen von Fehlern sind Garantie- und Kulanzaufwände, unnötiger Energieverbrauch oder Materialverschwendung, demotivierte Mitarbeiter, erhöhte Fluktuation, Maschinenengpässe, verlorene Aufträge und vieles andere mehr. Je nach Schwere oder Häufigkeit von Fehlleistungen kann dann die Existenzgrundlage eines Betriebs gefährdet sein.

Die sogenannte Null-Fehler-Strategie soll diese Vision umsetzen. Als Maßzahl für den Erfolg der Null-Fehler-Strategie dient die Fehlerwahrscheinlichkeit. Das Ziel der Null-Fehler-Strategie ist es, die Wahrscheinlichkeit für einen Fehler so klein zu machen, dass praktisch keine Fehler mehr entstehen (Bild 1.1).

In der Realität ist jedes Ergebnis mit einer Variation behaftet – um einen Zielwert existiert immer ein Unsicherheitsbereich. Dieser Unsicherheitsbereich lässt sich durch eine Verteilung versinnbildlichen. Der Mittelwert der Verteilung stellt den zu erreichenden Zielwert dar und mit der Standardabweichung als Maß für die Variation beschreibt man den Unsicherheitsbereich um den Zielwert herum. Das Ziel von Six Sigma besteht darin, die Unsicherheit um den Zielwert sehr klein zu machen (auch: die Variation zu reduzieren).

Wenn wie in Bild 1.1 diese Verteilung gegen Kundenakzeptanzkriterien (untere und obere Toleranzgrenzen) verglichen wird, so erhalten Sie einen Flächenanteil der Verteilung innerhalb der Toleranzgrenzen und einen Flächenanteil außerhalb der Toleranzgrenzen. Der Flächenanteil innerhalb der Toleranzgrenzen symbolisiert die Wahrscheinlichkeit einer fehlerfreien Leistung. Der Flächenanteil außerhalb der Toleranzgrenzen steht hingegen für die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Fehler auftritt. Für eine Null-Fehler-Strategie muss der Flächenanteil außerhalb der Toleranzgrenzen – die Fehlerwahrscheinlichkeit – möglichst klein sein.

Je weiter die Toleranzgrenzen vom Mittelwert entfernt sind, desto kleiner wird der Flächenanteil außerhalb der Toleranzgrenzen: Die Fehlerwahrscheinlichkeit sinkt. Diesen Abstand misst man in Einheiten der Standardabweichung „σ“ (der griechische Buchstabe „sigma“). Bei einem Abstand der Toleranzgrenzen von sechs Standardabweichungen (Six Sigma) ist der Flächenanteil außerhalb der Toleranzgrenzen vernachlässigbar klein. Damit ist praktisch Fehlerfreiheit erreicht und somit das Ziel der Null-Fehler-Strategie.

Six Sigma vereint mehrere Grundprinzipien:

• ?  die strukturierte und standardisierte Vorgehensweise,

• ?  die Prozessorientierung,

• ?  der ganzheitliche Blick auf die Bedürfnisse von Kunden (Leistungsempfängern),

• ?  der Nachweis der Wirkkette,

• ?  die Integration in die Arbeitsaufgabe und die Unterstützung bei der Anwendung.

Im Folgenden sollen diese Punkte kurz näher erläutert werden.

• ?  eine Struktur von aufeinander aufbauenden Projektphasen,

• ?  ein Standard von Werkzeugen und Methoden.

Das strenge Gerüst der Projektphasen sorgt dafür, dass alle relevanten Fragestellungen für die Lösung der Aufgabenstellung tatsächlich beantwortet werden und daraus die korrekten Schlüsse gezogen werden können. Die Fragestellungen innerhalb der einzelnen Projektphasen werden mit einer standardisierten Kette von aufeinander aufbauenden und sich teilweise ergänzenden Methoden und Werkzeugen beantwortet. Damit unterstützt die Methodik die fachliche Expertise von Six-Sigma-Anwendern in hohem Maße.

Anhand der Ergebnisgröße erkennt der Leistungsempfänger, ob das Ergebnis fehlerhaft ist oder seinen Erwartungen entspricht.

Jedes Ereignis und jede Tätigkeit in einem Unternehmen sind als Teil eines Prozesses zu begreifen. Bei der Problemlösung ist diese Perspektive in den Mittelpunkt zu stellen. So werden Fehler nie isoliert oder personenzentriert betrachtet, sondern immer in den Zusammenhang des Prozesses und seiner Randbedingungen gestellt, in dem sie auftreten. Damit erfüllt der Grundgedanke von Six Sigma eine wesentliche Voraussetzung moderner Unternehmensführung.

Jeder Kunde eines Prozesses verlangt die Erfüllung seiner Bedürfnisse in den Kategorien „vereinbarte Anforderungen“, „pünktliche Fertigstellung und Lieferung“ sowie „möglichst günstiger Preis“ (Bild 1.3). Erst wenn alle drei Kategorien zur Zufriedenheit des Leistungsempfängers erfüllt sind, ist das Ziel „Qualität“ erreicht.

Die Verbesserung in einer der drei Kategorien darf nicht zu einer Verschlechterung in einer anderen Kategorie führen, so dass sich eine kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung ergibt.

Der Umgang mit Daten, beginnend mit der richtigen Datenerhebung und Messung von Prozessen und schließlich die zielführende Analyse der gewonnenen Daten sind ein zentraler Gegenstand jeder Six-Sigma-Ausbildung. Nur durch die Konzentration auf eine verlässliche Datenlage ist ein einwandfreier Nachweis einer Ursache-Wirkungs-Beziehung möglich.

Mit dieser Konzentration auf Daten ist nicht gemeint, dass die Methode nur bei technischen oder Produktionsprozessen greift. Auch im administrativen Bereich und...