| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Abbildungsverzeichnis | 10 |
| Kapitel 1 | 11 |
| Das Ziel: mehr leisten und zufriedener sein | 11 |
| 1.1 Sich der Bedeutung der Arbeit klar werden | 13 |
| 1.2 Eigene Verantwortung für eigene Ziele | 14 |
| 1.3 Komplettes Verständnis durch Kenntnis aller Details | 16 |
| Kapitel 2 | 18 |
| Einflussfaktoren der Führung auf die Produktivität | 18 |
| 2.1 Ausbildung von Führungskräften als Hauptaufgabe | 19 |
| 2.1.1 Sich selbst zu kennen ist der Schlüssel zu Verständnis | 20 |
| 2.1.2 Gesprächsführung ist ein erlernbares Werkzeug der Führung | 21 |
| 2.1.3 Mitarbeiterbewertung als Zünglein an der Waage | 23 |
| 2.1.4 Positionierung von Feedback als Chance | 25 |
| 2.1.5 Essenziell: Anlehnung an die Werte des Unternehmens | 27 |
| 2.2 Eigenschaften effektiver und effizienter Führung | 27 |
| 2.2.1 Vertrauen als Grundlage der Effektivität | 28 |
| 2.2.1.1 Umgang mit Fehlern von Mitarbeitern und der Führungskraft | 29 |
| 2.2.1.2 Robuste Führungssituation schaffen und erhalten | 31 |
| 2.2.1.3 Vertrauensmissbrauch scharf sanktionieren | 32 |
| 2.2.2 Hilfreiche Charaktereigenschaften einer Führungskraft | 33 |
| 2.2.2.1 Glaubwürdigkeit als Voraussetzung für Geschwindigkeit | 34 |
| 2.2.2.2 Authentizität, Ehrlichkeit, Integrität, Loyalität als Basis | 35 |
| 2.2.2.3 Courage entscheidet über die Gefolgschaft der Mitarbeiter | 37 |
| 2.2.3 Vorbildliches Verhalten als Orientierung unerlässlich | 38 |
| 2.2.3.1 Disziplin für Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit notwendig | 38 |
| 2.2.3.2 Transparenz und Klarheit als Grundvoraussetzung | 40 |
| 2.2.3.3 Geschwindigkeit und Qualität der Kommunikation beeinflussen Produktivität | 42 |
| 2.2.3.4 Auswirkungen verschiedener negativer Verhaltensweisen | 43 |
| 2.2.4 Einsatz der Macht zur Steigerung der Produktivität | 45 |
| 2.2.4.1 Fehlerhafte Quellen der Macht erkennen | 46 |
| 2.2.4.2 Die Übergabe von Verantwortung entscheidet über die Produktivität | 49 |
| 2.2.4.3 Priorisierung und Zeitplanung für die Umsetzung ausschlaggebend | 50 |
| 2.2.5 Feedback als unverzichtbare Orientierungshilfe ansehen | 52 |
| 2.2.5.1 Selbstvertrauen wichtig, Selbstzweifel erlaubt | 53 |
| 2.2.5.2 Einschätzung von Mitarbeitern hinterfragen | 54 |
| 2.3 Auswirkungen des Mitarbeiterumgangs auf die Geschwindigkeit | 56 |
| 2.3.1 Erwartungsmanagement als Investition | 57 |
| 2.3.2 Ergebnisfokussierung genügt nicht | 58 |
| 2.3.3 Delegation als Mittel der Verantwortungsübergabe | 60 |
| 2.3.3.1 Weiterentwicklung der Mitarbeiter in Delegation einbauen | 60 |
| 2.3.3.2 Aufgaben übergeben und Ergebnisse vereinbaren | 61 |
| 2.3.3.3 Kompetenzrahmen als Grenze begreifen | 62 |
| 2.3.4 Entscheidungsprozess ist der Schlüssel zu mehr Geschwindigkeit | 64 |
| 2.3.4.1 Gründliche Problembestimmung und Rahmenbedingungen zu Beginn | 65 |
| 2.3.4.2 Suche nach Alternativen verbessert die Qualität der Entscheidung | 66 |
| 2.3.4.3 Entschluss vereinfacht sich mit steigender Prozessqualität und Empfehlung | 68 |
| 2.3.4.4 Realisieren der Entscheidung in die Entscheidung einbauen | 70 |
| 2.3.5 Aufwand der Kontrolle bestimmen, um die Produktivität zu steigern | 71 |
| 2.3.5.1 Kontrolle minimieren | 72 |
| 2.3.5.2 Vertrauen als notwendige Voraussetzung | 73 |
| 2.3.5.3 Keine Aufträge vergessen und nie mehr Informationen einholen als nötig | 75 |
| 2.3.5.4 Eigene Ersetzbarkeit als lohnenswertes Ziel ansehen | 76 |
| 2.4 Begrenzte Zeit erfordert systematische Führungsarbeit | 78 |
| 2.4.1 Unerlässlich: Anpassung der Führungskraft an die Situation | 79 |
| 2.4.2 Aufwand für Führung realistisch einschätzen und einplanen | 81 |
| 2.4.3 Erforderlich: Permanente Optimierung von Besprechungen | 84 |
| 2.4.3.1 Einsatz von Einzelrücksprachen zur Beschleunigung der Zusammenarbeit | 85 |
| 2.4.3.2 Besprechungen mit einem oder mehreren Mitarbeitern | 86 |
| 2.4.3.3 Sitzungen mit Tagesordnung planen | 88 |
| 2.4.3.4 Gespräche ohne Tagesordnung als Investition in die Mitarbeiterbeziehung | 90 |
| 2.4.4 Ausschlaggebend für Effektivität: strukturierte Gespräche | 92 |
| 2.4.5 Mitarbeiter entwickeln und fördern | 95 |
| 2.4.5.1 Positionsanforderungen mit dem Mitarbeitereigenschaften abgleichen | 96 |
| 2.4.5.2 Aufgaben nach den Stärken der Mitarbeiter wählen | 97 |
| 2.4.5.3 Weiterentwicklung als Investition | 98 |
| 2.4.5.4 Bestmögliche Leistung als Maßstab | 99 |
| 2.4.5.5 Sparsames Loben für langfristige Wirkung | 102 |
| 2.4.5.6 Positiv Denken als Einstellung etablieren, Abhängigkeiten vermeiden | 104 |
| 2.4.6 Einsatz der Macht sorgsam abwägen | 105 |
| 2.4.7 Projektarbeit als Methode für Wandel | 107 |
| 2.4.8 Zeitmanagement ist erlernbar | 109 |
| 2.4.9 Optionen für eigene Entlastung regelmäßig überprüfen | 111 |
| Kapitel 3 | 114 |
| Hebel zur Steigerung der Produktivität | 114 |
| 3.1 Erforderlich: Analyse der Tätigkeiten | 116 |
| 3.1.1 Die Unterscheidung bestimmender Eigenschaften | 117 |
| 3.1.1.1 Abgrenzung der betrachteten Aufgabe | 118 |
| 3.1.1.2 Unterscheidung von Routine, Wiederhol- und Automatisierbarkeit | 119 |
| 3.1.1.3 Auswirkungen der Veränderung über die Zeit | 121 |
| 3.1.1.4 Veränderungen der Analysetätigkeit durch die Technik | 123 |
| 3.1.1.5 Klassifizierung der Wissensarbeiter erforderlich | 124 |
| 3.1.2 Stellenwert von Handlungsanweisungen oder Regeln | 125 |
| 3.1.2.1 Wiederholbarkeit ist durch den Prozess sicherzustellen | 127 |
| 3.1.2.2 Umgang bei neuen Prozessen | 129 |
| 3.1.2.3 Nur definierte Abweichungen sind erlaubt | 129 |
| 3.1.2.4 Unterstützung der Entscheidungsfindung ist zu prüfen | 131 |
| 3.1.3 Produktivitätsbeurteilung über die Mitarbeiter | 132 |
| 3.1.3.1 Gleichartigkeit der Aufgaben kann ausgenutzt werden | 133 |
| 3.1.3.2 Beurteilung der Produktivität trotz verschiedener Aufgaben | 134 |
| 3.1.3.3 Abwesenheit als Chance zur Produktivitätsbeurteilung | 137 |
| 3.1.4 Entscheidend für das Ergebnis: Struktur und Zentralisationsgrad | 138 |
| 3.2 Betrachtung der Prozesse bringt Vorteile | 139 |
| 3.2.1 Wie sollte der Prozess gestaltet werden? | 140 |
| 3.2.2 Rüstzeiten in Prozessen von Wissensarbeitern | 142 |
| 3.2.3 Mindestanforderungen an die Dokumentation | 144 |
| 3.2.4 Was auf jeden Fall vermieden werden muss | 147 |
| 3.3 Einflussfaktoren zur Produktivitätssteigerung beim Mitarbeiter | 148 |
| 3.3.1 Fachkenntnisse als entscheidendes Kriterium der Produktivität | 150 |
| 3.3.2 Methodenkenntnisse zur Weiterentwicklung der Arbeitsabläufe | 152 |
| 3.3.3 Motivation als Grundlage für Spitzenleistungen | 154 |
| 3.3.4 Beurteilung des Einflusses von Intelligenz und Gedächtnisleistung | 155 |
| 3.3.5 Notwendige Voraussetzungen der Organisation | 156 |
| 3.3.6 Beurteilung der Mitarbeiter für Ressourceneinsatz interessant | 158 |
| 3.4 Einflussfaktoren zur Produktivitätssteigerung beim Unternehmen | 159 |
| 3.4.1 Praktischer Nutzen der Vision | 160 |
| 3.4.2 Einfluss von Werten und Kultur auf die Produktivität | 161 |
| 3.4.3 Einfluss der Organisation des Unternehmens | 163 |
| 3.4.4 Einfluss von Ressourcenverfügbarkeit | 164 |
| Kapitel 4 | 166 |
| Entscheidend für Produktivität: Aufbau der Organisation | 166 |
| 4.1 Die Kraft von Visionen und Strategien | 166 |
| 4.1.1 Werte, Vision und Mission erstellen als Basis der Organisation | 167 |
| 4.1.2 Strategie setzen und überprüfen bleibt Erfolgsfaktor | 169 |
| 4.1.3 Alternativen beeinflussen die Qualität maßgeblich | 170 |
| 4.2 Konkrete Umsetzung der Strategie | 172 |
| 4.2.1 Ergebnisse und Wertbeitrag festlegen | 172 |
| 4.2.2 Prozesse zusammensetzen und Verantwortlichkeiten festlegen | 174 |
| 4.3 Aufbau einer effektiven ?Führungshierarchie | 175 |
| 4.3.1 Bildung von Gruppen unter Berücksichtigung der Führungsfähigkeit | 176 |
| 4.3.2 Bildung von Miniteams innerhalb von Referaten | 178 |
| 4.3.3 Abteilungen nach der Führungsspanne bilden | 180 |
| 4.3.4 Bewertung der Komplexität der Führungsaufgabe sinnvoll | 181 |
| 4.3.5 Führungskräftenachwuchs und Spezialisten Beachtung schenken | 183 |
| 4.4 Individuelle Betrachtung der Mitarbeiter auf ihren Stellen | 185 |
| 4.4.1 Bewertung der Mitarbeiter zur Einschätzung der Leistung | 186 |
| 4.4.2 Einteilungskriterien konsequent umsetzen und handeln | 187 |
| 4.4.3 Leistungskultur einführen und kommunizieren | 190 |
| 4.4.4 Einstellung und Bindung von Mitarbeitern operationalisieren | 191 |
| 4.5 Empfehlenswert: Ergebnissicherung durch Zielvereinbarungen | 193 |
| 4.5.1 Notwendig: Individuelle Handhabung der Ziele samt Unterstützung | 194 |
| 4.5.2 Entscheidend: Richtige Wahl der Ergebnisse | 194 |
| 4.5.3 Wichtig für die Umsetzung: Festlegung und Definition der Ziele | 196 |
| 4.5.4 Mitarbeiterentwicklung über Jahresziele sorgt für Verbindlichkeit | 198 |
| 4.6 Notwendig: Regeln zur Unterstützung effektiver Arbeit | 200 |
| 4.6.1 Regeln sparen Arbeitszeit | 201 |
| 4.6.2 Qualität und Effizienz bei Prozessen sicherstellen | 203 |
| 4.6.3 Entscheidend: gute und effektive Kommunikation | 205 |
| 4.6.3.1 Telefonate von Störquelle zum Beschleuniger verändern | 206 |
| 4.6.3.2 Mailverkehr reduzieren zur Zeitersparnis konkurrenzlos | 207 |
| 4.6.4 Schriftverkehr kann durch Regeln wirksamer werden | 211 |
| Kapitel5 | 212 |
| Hilfestellungen zur praktischen Umsetzung | 212 |
| 5.1 Essenziell: Feststellen der aktuellen Situation | 213 |
| 5.1.1 Führungsspannen bieten leichten Ansatzpunkt zur Kontrolle | 214 |
| 5.1.2 Übergang erfolgt aus einer bestehenden Struktur | 214 |
| 5.1.3 Neustrukturierung der Einheiten als Chance zur Veränderung | 216 |
| 5.1.4 Nicht zu unterschätzen: der Einfluss der Arbeitsplatzgestaltung | 217 |
| 5.2 Entscheidender Erfolgsfaktor: die Personalauswahl | 218 |
| 5.2.1 Auswahl der Führungskräfte hat erste Priorität | 220 |
| 5.2.2 Ausschlaggebend für die Produktivität: Auswahl der Mitarbeiter | 223 |
| 5.2.3 Ersetzbarkeit von Personen voraussetzen | 225 |
| 5.3 Unabdingbar: ein eigenes Führungssystem | 227 |
| 5.3.1 Schwerpunkte festlegen und eisern verteidigen | 228 |
| 5.3.2 Schwere Fehler sind zu vermeiden | 230 |
| 5.3.3 Kein Zusammenhang mit Karriere gegeben | 233 |
| Kapitel 6 | 236 |
| Schlussfolgerungen für hohe Zufriedenheit | 236 |
| Weiterführende Literatur | 239 |
| Sachverzeichnis | 241 |
