1.2 Lebenszyklusanalyse (S. 9-10)

LEITFRAGEN:

- Wie viel Potenzial steckt in meinem Produkt?
- Wann muss ich es erneuern?
- Wann muss ich wie stark werben?
- Welchen Absatz kann ich wann erwarten?

1.2.1 Zielsetzung und Anwendungsgebiet

Die Lebenszyklusanalyse verfolgt das Ziel, ein Produkt in seinen Entwicklungsprozess einzuordnen, um so seine Erfolgspotenziale abzuleiten. Dabei wird der Entwicklungsprozess in verschiedene Lebenszyklen unterteilt, die durch unterschiedliche Merkmale charakterisiert sind. Die zeitliche Einordnung im Entwicklungsprozess ermöglicht den Entscheidungsträgern Analysen und Prognosen. Sie können die idealtypischen Merkmale des jeweiligen Lebenszyklus auf das eigene Produkt übertragen und Rückschlüsse ableiten. Direkte Anwendungsgebiete sind beispielsweise die Herleitung von Produktstrategien, die Produktionsprogrammplanung, die Steuerung des Marketingmix oder die Analyse von Kundenverhalten. Weiterhin fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente wie z.B. die BCG-Matrix (BCG = Boston Consulting Group) oder diverse Prognosetechniken.

Die Lebenszyklusanalyse ist demnach gleichzeitig Analyse- und Prognoseinstrument. Damit bietet sie leicht nachvollziehbare, allgemein gültige Normstrategien für die einzelnen Lebenszyklen.

1.2.2 Beschreibung

Ihren Ursprung .ndet die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolutionstheorie. Biologische Lebenszyklen wurden seit den 50er Jahren auf wirtschaftliche Fragestellungen übertragen. Als Betrachtungsobjekte kommen grundsätzlich verschiedene wirtschaftliche Konstrukte in Frage. So ist vielfach von Branchen-, Unternehmens- oder beispielsweise Markenlebenszyklen zu lesen. Als populärste Form hat sich jedoch der Produktlebenszyklus herausgestellt. Im Folgenden wird die Lebenszyklusanalyse auf Basis des Produktlebenszyklus vorgestellt, kann aber ohne weiteres auf andere Objekte übertragen werden.

Grundlage der Produktlebenszyklusanalyse ist die Darstellung der Absatz- bzw. Umsatzentwicklung des Produkts im Zeitablauf. Idealtypisch resultiert ein Kurvenverlauf, der in vier Lebenszyklusphasen differenziert werden kann, wobei die Dauer der Phasen vom Kurvenverlauf abhängt (generisch wird in vier Phasen differenziert, wobei mitunter in der Literatur auch Differenzierungen in fünf und mehr Phasen zu finden sind).

Die Einführungsphase beginnt mit der Produkteinführung. Die Dauer ist stark abhängig vom Innovationsgrad des Produkts oder der Dienstleistung. Zunächst beschränkt sich der Kundenkreis auf wenige so genannte Innovatoren mit meist relativ hohen Einkommen. In dieser Phase werden nur niedrige Umsätze sowie geringe Gewinne oder gar Verluste erzielt, da neben den angefallenen Entwicklungsausgaben auch Anlaufkosten die Anfangszeit belasten. In der Regel benötigt man relativ hoch qualifizierte Arbeitskräfte, um den Erfahrungsnachteil wettzumachen, der durch den Neueintritt in ein fremdes Produktsegment entsteht. Normalerweise be.nden sich zu diesem Zeitpunkt noch wenige direkte Wettbewerber für dieses Produkt am Markt, so dass der Marketingaufwand hoch sein sollte, um möglichst zügig den Bekanntheitsgrad des Produkts zu eigenen Gunsten zu erhöhen.

Hinsichtlich der Produktpreise in der Einführungsphase sind keine allgemein gültigen Ableitungen möglich. Grundsätzlich kann je nach Produktund Marktgegebenheiten zwischen zwei allgemeinen Preisstrategien gewählt werden: Skimming- versus Penetrationsstrategie. Die erste sieht einen zunächst hohen Preis und eine selektive Distribution vor, um das Umsatzpotenzial bei den kaufwilligen Innovatoren abzuschöpfen und den Preis mit zunehmendem Marktanteil und abnehmender Exklusivität des Produkts kontinuierlich zu senken. Die zweite geht den umgekehrten Weg und versucht, mit verhältnismäßig niedrigen Preisen und hohem Druck auf den Distributionskanälen möglichst rasch einen hohen Marktanteil zu gewinnen, um später von Wiederholungskäufen in hohem Maße zu profitieren.

Die Penetrationsstrategie wird in der Regel dann gewählt, wenn Netzwerkeffekte (z.B. Cross-Selling, d.h. Bestandskunden kaufen auch andere Produkte ihres Portfolios) oder Wechselbarrieren von hoher Bedeutung sind. Die Mobilfunk-Netzbetreiber mit ihren hohen Subventionierungen (Handys für 0 EUR inklusive Vertrag) sind ein klassisches Beispiel für die Penetrationsstrategie.