| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Einführung | 8 |
| Zusammenfassung | 8 |
| 1Ambidextrie im Kontext der Spannungsfelder in der Arbeitswelt von morgen | 8 |
| 1.1Business 4.0 | 9 |
| 1.1.1 Traditionelle Geschäftsmodelle – Digitale Geschäftsmodelle | 9 |
| 1.1.2 Kostendruck – Innovationsdruck | 10 |
| 1.1.3 Security – Flexibility | 11 |
| 1.2Führung 4.0 | 12 |
| 1.2.1 Change – Transformation | 12 |
| 1.2.2 Transaktionaler Führungsstil (Management) – Transformationaler Führungsstil (Leadership) (Bruch et al. 2012) | 13 |
| 1.2.3 Kontrolle – Vertrauen | 13 |
| 1.3Beschäftigte 4.0 | 14 |
| 1.3.1 Bewahren – Verändern | 14 |
| 1.3.2 Personalanpassung und Fachkräfteengpass | 15 |
| 1.4Organisation | 16 |
| 1.4.1 Linienorganisation – Agile Organisation | 16 |
| 1.4.2 Agilität – Flexibilität | 16 |
| 1.4.3 Stationäre Arbeit – Mobile Arbeit | 17 |
| 1.4.4 Erreichbarkeit – Verfügbarkeit | 18 |
| 1.4.5 Beruf – Privatleben | 18 |
| 2Fazit | 19 |
| Literatur | 20 |
| Teil I Business 4.0 | 22 |
| Digitalisierung im Spannungsfeld zwischen Technologie und Management | 23 |
| Zusammenfassung | 23 |
| 1Einleitung | 24 |
| 2Technologisierung, Digitalisierung und digitale Transformation | 25 |
| 2.1VUCA-Umwelt, Agilität und Kundenzentrierung | 25 |
| 2.2Informations- und Kommunikationstechnik als Technologie des digitalen Zeitalters | 26 |
| 2.3Digitalisierung und digitale Transformation | 30 |
| 3Wirkung der digitalen Transformation auf die Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen | 32 |
| 3.1Transformative Wirkung auf die Geschäftsmodelle des Unternehmens | 32 |
| 3.2Transformative Wirkung auf die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens | 33 |
| 4Implikationen für das Management von Unternehmen im digitalen Zeitalter | 34 |
| 4.1Wertschöpfung im digitalen Zeitalter | 35 |
| 4.2Konsumierende im digitalen Zeitalter | 36 |
| 4.3IT-Management im digitalen Zeitalter | 37 |
| 4.4Lernen und Arbeiten im digitalen Zeitalter | 38 |
| 4.5Führung im digitalen Zeitalter | 42 |
| 4.6Idee der Wirkungsweise eines digitalen Personalmanagements | 43 |
| Literatur | 44 |
| Die Arbeit an der Arbeit | 48 |
| Zusammenfassung | 48 |
| 1Die Arbeit an der Arbeit – Innovationskultur | 49 |
| 2Das Umfeld im Kontext der globalen Megatrends | 49 |
| 2.1Technologische Trends | 49 |
| 2.2Gesellschaftliche Trends | 51 |
| 3Innovationskultur und Agilität | 52 |
| 3.1Innovation | 53 |
| 3.2Agilität | 53 |
| 4Exploration und Innovation am Beispiel der Personalabteilung in Deutschland | 54 |
| 5Die Learning Journey der Digital Academy im Geschäftsbereich Privat- und Firmenkundenbank | 55 |
| 6Die Arbeit der Human-Resources-Transfer-Teams (HR Greenhouse 1.0) | 57 |
| 6.1Idee und Ausgestaltung der Human-Resources-Transfer-Teams | 57 |
| 6.1.1 Projektauftrag | 58 |
| 6.2Research | 58 |
| 6.3Lösungsworkshop | 60 |
| 6.4Umsetzung | 60 |
| 6.5Erfahrungen | 61 |
| 7HR Greenhouse 2.0 | 63 |
| 7.1Gemacht und gelernt | 63 |
| 7.2Baustellenbericht: Die Arbeit am HR Greenhouse 2.0 | 64 |
| 8Rückblick – Ausblick | 65 |
| Teil II Führung 4.0 | 67 |
| Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!? | 68 |
| Zusammenfassung | 68 |
| 1Einführung: Vom Wert des Vertrauens | 69 |
| 2Begrifflichkeiten | 69 |
| 3Bedeutung einer Vertrauenskultur vor dem Hintergrund aktueller Trends und Entwicklungen | 69 |
| 4Im Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Kontrolle | 72 |
| 5Kontrolle ist gut | 72 |
| 5.1Wieso ist Kontrolle nach wie vor ein wichtiges Führungsinstrument? | 73 |
| 5.2Wie sollte Kontrolle idealerweise erfolgen? | 73 |
| 6Vertrauen ist besser | 75 |
| 7Praktische Ansätze | 75 |
| 8Schlussbetrachtung | 79 |
| Literatur | 79 |
| Internationale Personalführung im Spannungsfeld der Kulturen | 81 |
| Zusammenfassung | 81 |
| 1Begriffsverständnis internationaler Personalführung | 82 |
| 1.1Internationalität | 82 |
| 1.2Personalführung | 82 |
| 1.2.1 Fokus: Menschenführung | 82 |
| 1.2.2 Führungsdimensionen | 82 |
| 2Erfordernis internationaler Personalführung | 85 |
| 2.1Globalisierung als Ausgangspunkt | 85 |
| 2.2Internationalisierung der Unternehmen | 85 |
| 2.3Internationaler Einsatz von Expatriates | 85 |
| 2.4Bedeutsamkeit internationaler Personalführung | 86 |
| 3Herausforderungen bei internationaler Personalführung | 86 |
| 4Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz | 87 |
| 5Ideale Führung aus kultureller Sicht im Vergleich deutscher, chinesischer und indischer Mitarbeitender | 87 |
| 5.1Ideale Führung deutscher Mitarbeitender | 87 |
| 5.1.1 Deutsche Einflussfaktoren | 87 |
| 5.1.2 Führungsdimensionen aus Sicht deutscher Mitarbeitender | 89 |
| 5.2Ideale Führung chinesischer Mitarbeitender | 91 |
| 5.2.1 Chinesische Einflussfaktoren | 91 |
| 5.2.2 Führungsdimensionen aus Sicht chinesischer Mitarbeitender | 94 |
| 5.3Ideale Führung indischer Mitarbeitender | 97 |
| 5.3.1 Indische Einflussfaktoren | 97 |
| 5.3.2 Führungsdimensionen aus Sicht indischer Mitarbeitender | 99 |
| 5.4Ergebniszusammenfassung: Ideale Führung deutscher, chinesischer und indischer Mitarbeitender | 102 |
| 6Bedeutsamkeit interkultureller Handlungskompetenz in der Zukunft | 104 |
| Literatur | 104 |
| Zukunftsfähigkeit durch Stärkung der und des Einzelnen | 110 |
| Zusammenfassung | 110 |
| 1Große Herausforderungen im Gesundheitswesen | 110 |
| 2Kulturelle Prägungen der AOK Baden-Württemberg | 111 |
| 3Kulturarbeit als Weg | 111 |
| 4Kompetenzmodell zur systemischen Verankerung | 112 |
| 4.1Entwicklungswerte als Motor | 112 |
| 4.2Haltung als Überbau des Kompetenzmodells | 113 |
| 4.3Selbstführung als zentrale Kernkompetenz | 114 |
| 4.4Verändertes Grundverständnis der Personal- und Unternehmensentwicklung | 114 |
| 4.5Sinnhafte Ausgestaltung des Kompetenzmodells als Unterstützung für die Mitarbeitenden | 115 |
| 5Konsequenz und Transparenz der neuen Welt | 116 |
| 6Selbstführung als Schlüssel für Erfolg im digitalen Zeitalter | 116 |
| Teil III Beschäftigte 4.0 | 118 |
| Mut zur Veränderung | 119 |
| Zusammenfassung | 119 |
| 1Einführung | 119 |
| 2Einführung eines Social Collaboration Tools – Kommen Sie mit auf die Reise! | 120 |
| 3New Work bei PULS – Ein gallisches Dorf entsteht | 122 |
| 4MOVE – Grenzen überwinden | 125 |
| 5Fazit | 127 |
| Jobkiller oder Jobknüller? Beschäftigungsperspektiven im digitalen Wandel | 128 |
| Zusammenfassung | 128 |
| 1Einleitende Bemerkungen | 128 |
| 2Ein Blick auf die Unternehmensebene | 130 |
| 3Ein Blick auf die sektorale Ebene | 133 |
| 4Ein Blick auf die Berufsebene | 137 |
| 5Schlussbemerkungen | 140 |
| Literatur | 141 |
| Beschäftigungseffekte der Digitalisierung | 143 |
| Zusammenfassung | 143 |
| 1Der HR-Report | 143 |
| 2Schwerpunkt des HR-Reports 2019: Beschäftigungseffekte der Digitalisierung | 144 |
| 2.1Qualitative Beschäftigungseffekte | 145 |
| 2.1.1 Qualitative Beschäftigungseffekte in unterschiedlichen Funktionsbereichen | 145 |
| 2.1.2 Kompetenzen zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit | 146 |
| 2.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit | 146 |
| 2.2Quantitative Beschäftigungseffekte | 149 |
| 2.2.1 Quantitative Beschäftigungseffekte in unterschiedlichen Funktionsbereichen | 150 |
| 2.3Einstellungskriterien vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte | 153 |
| 2.4Anforderungen an Führungskräfte vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte | 153 |
| 2.5Anforderungen an die Unternehmenskultur vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte | 156 |
| 3Fazit | 158 |
| Literatur | 158 |
| Die Digitalisierung akademischer Berufe am Beispiel der (Syndikus-)Rechtsanwältinnen und -anwälte | 160 |
| Zusammenfassung | 160 |
| 1Sind Akademikerinnen und Akademiker digitale Spätentwicklerinnen und -entwickler? | 160 |
| 2Akademisches Mindset und IT-Verständnis | 162 |
| 3Big Bang: Die Rolle der Akademikerinnen und Akademiker in der Gesellschaft | 164 |
| 4Die IT-Gesellschaft | 166 |
| 4.1Connectivity | 166 |
| 4.2Content: Quellen, Experten- und Erfahrungswissen | 166 |
| 4.3Keine Beherrschung der Komplexität | 167 |
| 4.4Fehlende Nachfrage nach akademischer Beratung | 167 |
| 4.5Ergebnis | 168 |
| 5Industrialisierung des intellektuellen Wissensprodukts | 169 |
| 5.1Die Atomisierung des Rechtsberatungsprodukts | 169 |
| 5.2Lernen von den Start-ups: Alles eine Frage der Task | 169 |
| 5.3Plattform-Economy | 170 |
| 5.4Chatbots | 171 |
| 5.5Künstliche Intelligenz zur Dokumentenprüfung | 171 |
| 5.6Recherche/Vertragsgeneratoren | 172 |
| 5.7Schriftsatzgeneratoren | 172 |
| 5.8Strategie und Argumentation | 173 |
| 5.9Expertinnen und Experten vor Spruchkörpern | 174 |
| 5.10Empathie im Mandantenkontakt | 174 |
| 5.11Point of Sale zur Mandantin oder zum Mandanten | 174 |
| 5.12Ergebnis: Fokussierung und Adaptierung bis 2030 | 175 |
| 6Neue Jobprofile und Tätigkeitsfelder für Rechtsanwälte | 176 |
| 6.1Legal Engineer – „make or brake“ | 176 |
| 6.2Legal Operations Manager | 177 |
| 6.3Legal Projektmanager/Legal Data Analysts/Legal Tech Vendors | 177 |
| 6.4Prozessanalystinnen und -analysten | 177 |
| 6.5Digitales Marketing | 178 |
| 6.6Rechtsberatung bei der Produktgestaltung | 179 |
| 7Neues Anforderungsprofil (Skills) für Rechtsanwälte | 180 |
| 7.1Training von Künstlicher Intelligenz | 180 |
| 7.2Beherrschung von Big Data und Wirkweise von Künstlicher Intelligenz | 180 |
| 7.3Coding | 180 |
| 8To Do’s | 181 |
| 8.1Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie | 181 |
| 8.2Umsetzung | 181 |
| 8.2.1 Implementierung eines Legal Operations Managers | 181 |
| 8.2.2 Kleine Teams auf die Identifizierung von Pain Points ansetzen | 181 |
| 8.2.3 Schaffung eines stimulierenden Umfelds für Produkt- und Prozessinnovationen | 182 |
| 8.2.4 Einsatz kollaborativer Tools | 182 |
| 8.2.5 Bildung im Coding, Projektmanagement & Co | 183 |
| 9Fazit | 183 |
| Literatur | 184 |
| Digitalisierung und berufliche Veränderungskompetenz | 188 |
| Zusammenfassung | 188 |
| 1Digitalisierung und berufliche Umbrüche | 188 |
| 2Elemente beruflicher Veränderungskompetenz | 189 |
| 2.1Ich-Kompetenz | 189 |
| 2.2Lernbereitschaft und die Fähigkeit zum Lernen | 190 |
| 2.3Resilienz | 191 |
| 2.4Netzwerke stärken | 191 |
| 3Begleitung und Unterstützung als förderliche Faktoren in beruflichen Veränderungen | 192 |
| 4Agile Karriereentwicklung | 196 |
| 5Fazit | 196 |
| Literatur | 197 |
| Future Learning – Kompetenzaufbau und -erhalt für Beschäftigung 4.0 | 198 |
| Zusammenfassung | 198 |
| 1Einführung | 199 |
| 2Wissenschaftlicher Hintergrund und methodisches Vorgehen | 199 |
| 3Themenbereich Lernumfeld, Lernumgebung und Lernkultur | 201 |
| 3.1Lernen als Teil der Unternehmenskultur | 201 |
| 3.2Lernen und Entwickeln als Teil der Personalrekrutierung | 202 |
| 3.3Lernen als Teil der Personalentwicklung | 202 |
| 3.4Lernen als Teil der Zielvereinbarung | 204 |
| 3.5Lernorte | 204 |
| 3.6Lernzeit | 205 |
| 3.7Ideale Rahmenbedingungen zum Lernen | 206 |
| 3.8Messen des Lernerfolgs | 206 |
| 4Themenbereich Zielbild des Lernens | 208 |
| 4.1Bedeutung des Lernens für das Unternehmen | 208 |
| 4.2Bisher genutzte Instrumente und Methoden | 208 |
| 4.3Künftig geplante/gewünschte Instrumente und Methoden | 209 |
| 4.4Entscheidung über Lernziele und Lernformen | 210 |
| 5Themenbereich Aufmerksamkeitsprozesse | 211 |
| 5.1Schaffung von Aufmerksamkeit/Neugier für Lerninhalte – Förderliche Faktoren | 211 |
| 5.2Schaffung von Aufmerksamkeit/Neugier für Lerninhalte – Hinderliche/hemmende Faktoren | 213 |
| 6Themenbereich Gedächtnisprozesse | 214 |
| 6.1Nachhaltige Verankerung von Lerninhalten – förderliche Faktoren | 214 |
| 6.2Altersgruppenspezifische Unterschiede im Lernen/altersspezifische Lernangebote | 214 |
| 7Themenbereich Reproduktionsprozesse: Transfer von erworbenem Wissen in gelebte Kompetenz – förderliche Faktoren | 216 |
| 8Themenbereich Verstärkungsprozesse: Anreize/Incentives zum Lernen | 217 |
| 9Zum Abschluss: Was müssen wir verlernen, um das kreative Potenzial in uns und den Unternehmen freizusetzen? | 218 |
| 10Fazit: Zehn Thesen zu Future Learning | 219 |
| Literatur | 220 |
| Teil IV Organisation 4.0 | 221 |
| Agilität und Flexibilität – auf dem Weg zur Ambidextrie | 222 |
| Zusammenfassung | 222 |
| 1Das Spannungsfeld zwischen Agilität und Flexibilität – Begrifflichkeiten und zentrale Fragestellungen | 223 |
| 2Agile Arbeits- und Organisationsformen | 224 |
| 3Flexible Arbeitsmodelle und -formen | 225 |
| 4Verbindung von Agilität und Flexibilität | 228 |
| Literatur | 229 |
| Der Aktionsplan „Management ständiger Erreichbarkeit“ bei Q2factory | 231 |
| Zusammenfassung | 231 |
| 1Über Q2factory | 231 |
| 2Die Ausgangslage | 232 |
| 3Von der Analyse zum Aktionsplan | 232 |
| 4Der Aktionsplan Erreichbarkeit | 235 |
| 5Fazit | 235 |
| Entschärfung des Spannungsfeldes zwischen Beruf und Privatleben durch lebensphasenorientierte Personalpolitik | 237 |
| Zusammenfassung | 237 |
| 1Einführung | 237 |
| 2Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben | 238 |
| 2.1Lebensphasenorientierte Personalpolitik stellt Mitarbeitende in den Fokus – das Konzept | 238 |
| 2.2Umfangreiche Maßnahmen fördern Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben | 239 |
| 2.3Von der lebensphasenorientierten Personalpolitik zum Projekt work4future | 240 |
| 3Schlussbetrachtung | 240 |
| Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Kontext der Zeitsouveränität durch den Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie | 242 |
| Zusammenfassung | 242 |
| 1Einleitung | 242 |
| 2Arbeit und Leben | 244 |
| 3Vereinbarkeit von Beruf und Kindern | 245 |
| 4Vereinbarkeit von Beruf und Pflege | 245 |
| 5Arbeitszeitsouveränität | 247 |
| 6Empirische Erhebung | 247 |
| 6.1Vertragliche Arbeitszeit | 248 |
| 6.2Pflegende Angehörige | 250 |
| 6.3Eltern | 251 |
| 7Bewertung der tariflichen Maßnahmen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie | 253 |
| 8Schlussbetrachtung | 256 |
| Literatur | 256 |
