Die Auftragsklärung
Ein für den Projekterfolg wesentliches und in der Praxis oft unterschätztes Erfolgskriterium ist die Auftragsklärung. In dieser Phase verständigen sich der Auftraggeber und das Projektteam über Inhalte und Ausprägungen des Projektziels. In der Praxis läuft dieser Prozess, der am Anfang des Projektes steht, jedoch häufig zu oberflächlich ab. Das führt dazu, dass alle Beteiligten erst im Verlauf des Projektes oder gar am Ende erkennen, was genau die Erwartungshaltung des Auftraggebers war und wie es das Projektteam im Gegensatz dazu verstanden hatte. Sie erinnern sich sicherlich an eine gute Zieldefinition für ein Projekt. SMART sollten Ziele formuliert sein.
Erschwerend kommt hinzu, dass mit der Auftragsklärung der Wunsch des Auftraggebers einhergeht, kurz nach der Skizzierung der Idee eine feste Aussage bezüglich des Termins und der Kosten zu erhalten. Seriöse Aussagen lassen sich jedoch erst nach der Planung des Projektes treffen, da ohne diese wichtige Grundlagen wie die Ablauf-, Ressourcen- oder Kostenplanung für die Termin- und Kostenschätzungen fehlen. Im Ergebnis kann das Projektangebot auch gleich ausgewürfelt werden.
Ein rollierender Prozess
Aus den oben genannten Gründen sollte eine Auftragsklärung als rollierender Prozess verstanden werden. Zunächst muss der Projektinhalt und damit die Anforderungen des Auftraggebers klar definiert werden. Hierzu gehören auch Abnahmekriterien, anhand deren sich das Projektteam später messen lassen muss. Im nächsten Schritt erfolgt die Planung (auch Grobplanung genannt). Was hier passiert, lesen Sie im Kapitel „Die Planung“. Ergebnis der Planung sind Eckwerte des Projektes hinsichtlich Zeiten und Kosten, die sich bestenfalls mit den Vorgaben des Auftraggebers decken sollten. Tun sie dies nicht, erfolgt eine weitere Auftragsklärungsrunde, die jedoch eher Verhandlungscharakter besitzt. Jetzt müssen wir final abstimmen, was in welcher Zeit zu welchen Kosten umgesetzt werden kann und was eben nicht. Hierbei erweisen sich interne Projekte, also Projekte, bei denen der Auftraggeber aus dem eigenen Unternehmen kommt, als besonders widerspenstig.
Das Ergebnis dieser Klärung führt nicht selten zu einer erneuten Planung und damit Zeit- und Kosteneinschätzung. Und so fort.
Erst wenn sich Auftraggeber und Projektteam einig sind und dies schriftlich fixiert haben, gilt das Projekt offiziell als beauftragt. Dieser Prozess wird je nach Projekttyp in der Praxis unterschiedlich gelebt. Bei internen Projekten, die in einem reifen Projektumfeld umgesetzt werden, kann es mehrere Checkpoints geben, bevor sie zur tatsächlichen Umsetzung freigegeben werden. Derartige Kontrollpunkte dienen dem Schutz des Unternehmens vor ungeplanten Verwerfungen insbesondere hinsichtlich der notwendigen Investitionen und des zu erwartenden Ertrages.
Um Ihnen das ganze Prozedere etwas plastischer zu erklären, folgt hierzu eine weitere Geschichte.
Unser Wohnzimmer wird schöner
An einem schönen Sonnabendmorgen. Es ist Spätsommer. Blauer Himmel und keine Wolke weit und breit zu entdecken. Meine Frau und ich sitzen am Frühstückstisch, als sie beginnt, von ihrer Idee zu erzählen. Meine Frau möchte unser Wohnzimmer verschönern.
Bevor ich mich nun zu irgendwelchen Terminaussagen hinreißen lasse, sollte der Auftrag geklärt werden. Zunächst wäre zu besprechen, was genau sie mit Verschönern meint! Einmal staubsagen und durchwischen!? … Wohl eher nicht.
Also fragen wir den „Auftraggeber“ nach den konkreten Anforderungen. Ergebnis: Die Tapete und der Fußbodenbelag sollen erneuert werden. Für die Abschätzung der Kosten muss auch die Materialfrage geklärt werden. So erfahre ich, dass der Auftraggeber (also meine Frau) hinsichtlich der Tapete momentan keine konkreten Vorstellungen hat.
Hier kann der Projektleiter nun die Anforderungslücke durch eigene Vorschläge füllen und damit den Projektauftrag ein Stück weit mitgestalten.
So empfehle ich also ein modernes, flexibles, aber dennoch zeitloses Material und schlage … weiße Raufasertapete vor.
Bei dem Fußbodenbelag hingegen hat der Auftraggeber ganz konkrete Vorstellungen. Parkett, Nussholz, geölt. Ich nehme diese Anforderungen also auf. Weiterhin klären wir den Umfang des Projektes hinsichtlich der Entsorgung der alten Tapete und des alten Fußbodenbelages. Dem Auftraggeber wird allmählich bewusst, dass das Gesamtprojekt recht umfangreich sein wird. Ich streiche schon einmal gedanklich die nächsten vier Wochenenden aus meinem Kalender.
Schlussendlich interessieren mich die Budgetvorgabe und die Zeitvorstellung. Das Projekt soll in drei Monaten abgeschlossen sein und nicht mehr als 1.000 Euro kosten.
Ich erkenne intuitiv einen Zielkonflikt im magischen Dreieck. Schließlich kostet das Parkett allein für das 30 qm große Wohnzimmer mehr, als das Gesamtbudget hergibt.
Diesen Konflikt müssen wir auflösen, um ein SMARTes Ziel zu erhalten. Lassen wir diesen Konflikt ungelöst, wird er sich wie ein roter Faden durch das gesamte Projekt ziehen und schlussendlich das Projekt scheitern lassen.
Verhandeln und Priorisieren
Unausgesprochene Konflikte oder inhaltliche Missverständnisse führen im späteren Verlauf eines Projektes unweigerlich zu Mehrkosten und zeitlichen Verwerfungen. Daher gilt es, vor der Umsetzung die Erwartungshaltung des Auftraggebers und damit den wahren Umfang des Projektes herauszufinden und verständlich zu dokumentieren.
Das Wohnzimmer-Projekt soll also in drei Monaten abgeschlossen sein und nicht mehr als 1.000 Euro kosten. Diese Forderung führt zum bereits erwähnten Zielkonflikt zwischen Qualitäts- und Kostenanforderungen.
An dieser Stelle treten wir in die Verhandlungsphase der Auftragsklärung ein. Wir haben die Vorstellung des Auftraggebers verstanden und sind nun in der Lage, Alternativen hinsichtlich seiner Anforderungen vorzuschlagen.
So könnte ich statt Parkett Laminat als Bodenbelag vorschlagen und damit die Qualitätsanforderungen in Richtung der Preisanforderungen des Auftraggebers verändern. Alternativ müssten wir dem Auftraggeber eine Anhebung des Budgetrahmens um das Vierfache ans Herz legen.
Um nicht zu oft das Wort „Nein“ nutzen zu müssen und damit den Auftraggeber in dieser frühen „Beziehungsphase“ nicht vor den Kopf zu stoßen, benötigen wir nun etwas Fingerspitzengefühl. Auf gar keinen Fall dürfen wir leichtherzig Versprechungen abgeben, die später nicht gehalten werden können. Das verlagert den Ärger nur an das Ende des Projektes und damit an einen Zeitpunkt, der ein Eingreifen und Hinführen zum Guten fast unmöglich macht.
Es sollten vielmehr gemeinsam mit dem Auftraggeber die inhaltlichen Positionen des Projektauftrages priorisiert werden. Damit finden wir heraus, welche Anforderungen unabdingbar und welche „nice to have“ sind.
MoSCoW
Eine Methode, die bei der Priorisierung unterstützt, ist die sogenannte MoSCoW-Methode. Hierbei handelt es sich nicht um die Arbeitsweise dubioser Inkassounternehmen. Vielmehr steht MoSCoW stellvertretend für vier Priorisierungsstufen im Rahmen der Anforderungsbeschreibung.
- M steht für MUST (Priorität 1)
Alle Anforderungen unter dieser Überschrift müssen auf jeden Fall umgesetzt werden und sind unabdingbar für den Projekterfolg.
- S steht für SHOULD (Priorität 2)
Diese Anforderungen sind nicht absolut notwendig, gehören aber für den Auftraggeber mehr oder weniger zu den Mindestanforderungen. Im schlimmsten aller denkbaren Fälle würde es aber auch ohne sie gehen.
- C steht für COULD (Priorität 3)
Es wäre schon schön, wenn wir diese „Nice-to-have“- Anforderungen umsetzen könnten. Zur Not, wenn das Budget es nicht hergibt oder die Zeit zu eng wird, können wir diese jedoch ohne Rücksprache ausklammern. Damit schaffen wir Freiräume im Projekt, ohne „Nein“ sagen zu müssen.
- W steht für WONT (Nicht-Ziele)
Diese Anforderungen werden auf gar keinen Fall umgesetzt. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass die Definition gerade dieser Kategorie entscheidend ist. Wird etwas definitiv ausgeschlossen, werden etwaige „Hoffnungen“ früh (vor Projektstart) zerstört. Eventuell müssen die Anforderungen und damit das Projektziel neu verhandelt werden. Aber eben vor dem Projektstart und nicht während des laufenden Projektes oder gar am Projektende.
Natürlich sind die Anforderungen der Priorität 1 bis 3 bereits hinreichend für eine inhaltliche Zielbeschreibung. Alles, was in diesen Zielen nicht dokumentiert wurde, gilt dann logischerweise als nicht vereinbart. Allerdings entwickelt sich in der Kommunikation mit Menschen aus dem „Nicht-Zugesagten“ nicht selten eine unausgesprochene Hoffnung. Diese nimmt mit zunehmender Projektlaufzeit an Intensität zu und entwickelt sich zu einer unausgesprochenen Annahme. Am Projektende werden wir sie bitter enttäuschen müssen. Rechtlich hätten wir uns absolut...
