Ziehen Sie’s durch! (S. 139-141)

Willkommen im wichtigsten Kapitel des Buches, wir könnten es auch das wichtigste Kapitel Ihres Lebens nennen. Das würde zwar ein wenig pathetisch klingen, aber wahr ist es allemal. Denn auf den folgenden wenigen Seiten werden wir die Basis jeden Erfolgs betrachten. Woraus besteht sie? Daraus, richtige Entscheidungen treffen – logisch, deshalb sind wir hier. Aber möchten Sie noch ein wenig genauer raten? Wir geben Ihnen zwei Tipps in Form von zwei Beispielen:

Tipp 1: Janas Waage zeigt vier Kilo zu viel an. Jana entscheidet sich für eine Low-Carb-Diät und eine Anmeldung im Sportstudio um die Ecke. Drei Wochen nach ihrem Entschluss war sie zweimal im Studio und isst mittags immer noch meist in der Imbissbude. Warum, wenn sie doch die richtige Entscheidung getroffen hat?

2. Tipp: Ein Messgerätehersteller leidet unter Auftragsrückgang. Er holt sich einen Unternehmensberater ins Haus, der wochenlang Prozesse und Strukturen des Unternehmens auf Kosten- und Effizienzpotenziale hin untersucht. Danach legt er ein 300 Seiten starkes Dossier vor, in dem 129 Potenziale identifiziert sind, die die Kosten des Unternehmens um 14 Prozent senken und einzelne Prozessgeschwindigkeiten verdoppeln könnten. Das Dossier liegt seit Wochen in der Schublade des Geschäftsführers. Das trifft übrigens auf 80 Prozent aller Empfehlungen von Unternehmensberatungen zu: Topmanager geben jährlich Milliarden Euro für Beratungen aus, deren Ergebnisse fast allesamt in den Schubladen ebendieser Topmanager verschwinden. Warum?

Welche richtigen Entscheidungen haben Sie in Ihrem Le - ben getroffen – und dann nicht (engagiert genug, schnell genug, umfassend genug, hartnäckig genug) umgesetzt? Warum haben Sie das getan? Weil Sie „undiszipliniert" sind? Den „Hintern nicht hochkriegen"? Das sind die üblichen Erklärungen. Sie sind populär. Und falsch. Was heißt das? Nehmen wir das Beispiel eines Werkstattleiters. Er sagt in der Teambesprechung: „Leute, der Direktor hat mich böse angerüffelt, weil unsere Lehrwerkstatt aussieht wie bei Hempels unterm Sofa. Also, das muss ein Ende haben!" Alle nicken. Natürlich muss das ein Ende haben! Richtige Entscheidung.

Was passiert? Bestimmt ahnen Sie es. Zwei Wochen später steht der Direktor selber in der Teambesprechung und brüllt: „Hat denn keiner von euch daran gedacht, mal die Lehrwerkstatt aufzuräumen? Mensch, da können doch Unfälle passieren!" Die Auszubildenden gucken verlegen, bis einer den Mut findet und sagt: „Natürlich hat unser Werkstattleiter entschieden, dass sich das ändern muss. Aber er hat nicht gesagt, wer das übernehmen soll und wie oft wir das machen müssen. Also haben ein paar von uns immer freitags aufgeräumt. Offensichtlich reicht das nicht. Warum hat man uns das nicht gesagt?" Weil die Topmanager in diesem (wie in vielen anderen) Unternehmen unter einer Pathologie leiden:

Die Realisations-Pathologie

Viele glauben, es sei damit getan, eine Entscheidung zu verkünden. Sie glauben, die Entscheidung realisiere sich danach von alleine, weil alle Betroffenen schon wüssten, was von ihnen erwartet wird. Dieser Glaube ist so naiv wie der Glaube an den Klapperstorch. Träfe er zu, bräuchten wir keine Führungskräfte, sondern lediglich Entscheider. Denn dann würden sich die Mitarbeiter von alleine von der Entscheidung zur Zielerreichung führen.