Der Aufbau und Ausbau von internationalen Unternehmungen ist idealtypisch ein mehrstufiger Prozess. Neben dem traditionellen Internationalisierungsweg, dem Export eigener Produkte und Leistungen, verfolgen die Unternehmen einerseits inwärts gerichtete Aktivitäten wie Import von Rohstoffen, Produktionsgütern oder Wissen,[35] andererseits folgt dem zunächst sporadisch ausgerichteten Export eine sukzessive Verdichtung der über die Grenzen hinaus gerichteten Geschäftstätigkeiten. Unternehmen, die einige Zeit auf einem ausländischen Markt präsent sind, Erfahrungen im Auslandsgeschäft sammeln, intensivieren oftmals ihr Engagement durch Kooperation mit anderen Unternehmen oder/und Investitionen im Zielland.[36] Die Internationalisierung besteht aus einer Vielzahl von Geschäftsaktivitäten, die die gesamten Unternehmenseinheiten berühren und folglich mit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in seinem nationalen und internationalen Geschäftsumfeld verantwortlich sind.[37]
Die Gesamtentwicklung des deutschen Außenhandels, der seit einiger Zeit einen konstant positiven Überschuss an Ausfuhrwerten verzeichnen kann, zeigt folgendes Schaubild.
Darst. 6: Gesamtentwicklung Außenhandel Deutschland
[Quelle: eig. Darst., Daten: Statistisches Bundesamt[38]]
Die Chancen des Außenhandels für die deutschen KMU fußen laut Clement vor allem in der Wahrnehmung der Möglichkeiten durch die Erweiterung der EU, in der starken Stellung und Verbreitung des Euro als internationale Handelswährung und in der Öffnung neuer Märkte, wie beispielsweise China, und dem starken Interesse der Asiaten an technologisch hochentwickelten und qualitativ hochwertigen deutschen Gütern.[39]
Gefahr für die deutschen Unternehmen droht durch die zunehmende Schärfe im Wettbewerb allgemein und durch die Export-Stärke der zahlreichen Industrie- und Schwellenländern, die den Anteil der deutschen Unternehmen am Weltmarkt verringern und die Konkurrenzfähigkeit deutscher Produkte und Leistungen durch den rapiden technologischen Wandel sowie maßgeblich durch die Konkurrenz der „Billig-Lohn-Länder“ gefährden.[40] Diese bedrohlichen Entwicklungen betreffen auch die große Anzahl der sich im internationalen Umfeld engagierenden mittelständischen Unternehmen.
Der Anteil der Außenhandelsaktivitäten (Export) am Umsatz deutscher kleiner und mittlerer, sowie großer Industrieunternehmen wurde innerhalb des BDI-Mittelstandpanels, das vom IFM Bonn herausgegeben wird untersucht.[41] Die für die deutschen Unternehmen repräsentativen Ergebnisse sind in untenstehendem Schaubild illustriert.
Darst. 7: Exportquote der deutschen Industrieunternehmen im Jahr 2004
[Quelle: BDI-Mittelstandspanel[42]]
Tatsächlich beträgt der Anteil des Außenhandelsumsatzes bei circa einem Viertel der größeren Mittelständler mittlerweile über 50 %. Sogar kleinst und kleine Unternehmen können nur noch zur Hälfte auf den Auslandsumsatz verzichten.[43]
Diese Entwicklung hin zum Außenhandel auch bei kleinst Unternehmen unterstützt, dass, die Internationalisierung und auch die Globalisierung der Unternehmen zu den herausragenden Themen aktueller ökonomischer Diskussion gehören.[44] Auf Grund dessen, dass „smaller businesses are not smaller versions of big business“,[45] ist eine Übertragung der Erkenntnisse zur Internationalisierung und –strategie großer Unternehmen nicht auf kleine und mittlere Unternehmen möglich, da „ small firm characteristics…indicate that the global strategies and structures of small firms may differ from those of larger firms. Discussions of small business international strategies involves recognizing that research on multi national companies is not directly transferable to small firms”[46] aufgrund deren Restriktionen, wie beschränkten Ressourcen. Die Thematik der Internationalisierungsaktivitäten mittelständischer Unternehmen ist daher die „new frontier issue for research in the new millenium“.[47]
Aufgrund KMU-spezifischer Voraussetzungen bestehen für die Unternehmen verschiedene immanente Vor- und Nachteile im internationalen Wettbewerb.
KMU besitzen den Vorteil von zentralen Informations- und Entscheidungsstellen, meist in Person des Unternehmensführers, was zu einer schnellen Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen bzw. zu einem hohen Flexibilitätsgrad führt. Auch die Koordinationskosten sind durch einfache Unternehmensstrukturen und kurze Informationswege geringer, als bei Großunternehmen. Ein weiteres Erfolgsmerkmal, das man den Mittelständlern zuspricht, ist die Fähigkeit der Nischenbildung in spezifischen Marktsegmenten durch Spezialisierung bei gleichzeitiger Wahrung einer kundennahen Flexibilität. KMU halten meist einen engen Kontakt zu ihren Lieferanten und Kunden, wobei eine schnelle Anpassungsfähigkeit an die Bedingungen des Marktes und an die Kundenbedingungen eine Absatzorientierung ermöglicht. Die KMU können auch bei Kleinstserien auf die spezifischen Kundenaufträgen eingehen und sich deshalb von den standardisierten Produkten der Großunternehmen abgrenzen. Diese Leistung respektive die höheren Kosten werden vom Kunden dann honoriert, wenn seine Bedürfnisse besser befriedigt werden.[48]
Neben diesen genannten primären Vorteilen ist die (begrenzte) Ressourcenausstattung der KMU ein, die Realisierungsmöglichkeit von Handlungsalternativen im internationalen Kontext beschränkender Faktor. Sprachprobleme, Kapitalmangel und unausreichende Managementkapazitäten sind die drei hauptsächlichen internen Hürden der KMU bei ihrem internationalen Engagement. Die Untersuchung des DIHK ermittelte, vor welchen Hauptproblemen die deutschen KMU hierbei stehen, d.h. welche Probleme aktuell am häufigsten auftreten und welche zu einem Scheitern des Auslandsengagements führen.[49]
Darst. 8: Probleme der KMU bei der Internationalisierung
[Quelle: eig. Darst., angelehnt an Lau, A. (2005), S. 64-73]
Insbesondere die durch finanzielle Kraft begrenzten Ressourcen lassen den KMU wenig Freiheit für strategisch notwendige Investitionen im Ausland. Hilfestellung bieten hier verschiedene staatliche Förderprogramme für Außenhandelsgeschäfte, sowie eine engere Zusammenarbeit mit der Hausbank und eine Erhöhung des Eigenkapitals durch eine Erweiterung des Gesellschafterkreises. Dennoch scheitern diese Alternativen häufig an der Eigentümer- und Führungsstruktur der KMU, die die Chancen einer Auslandsinvestition daher nicht wahrnehmen, da damit eine Überfremdung der Firma durch nicht-familiäre Eigentümer entstehen könnte. Außerdem beschränkt die unausreichende Führungs- und Organisationsstruktur der KMU die internationalen Aktivitäten. Die dafür wichtigen Entscheidungen werden durch einen kleinen Kreis von Personen getroffen, was eine strenge hierarchische Organisationsstruktur ausdrückt. Somit liegt ein Problem in der nicht adäquaten Organisationsstruktur für ein im internationalen Engagement wachsenden Unternehmen und in der nicht bestehenden Möglichkeit, dass die für den Außenhandel verantwortliche Mitarbeiter eigenständige Führungsaufgaben übernehmen können. Neben den genannten Hürden für ein verstärktes Auslandsengagement begründet sich eine Nicht-Wahrnehmung von internationalen Chancen in den an alten Denkmustern festhaltenden, traditionsgebundenen Führungsentscheidungen und einer Überlastung durch das Tagesgeschäft. Aufgrund fehlender Management- Erfahrung im internationalen Marketing treffen die KMU häufig Ad-hoc Entscheidungen über ein Auslandsengagement z.B. nach Anregungen durch den Besuch einer Fachmesse.[50]
Um ihre internationalen Engagements bzw. ihre strategische Stoßrichtung langfristig zu planen, müssen die KMU lernen, mit einer bewussten strategischen Ausgestaltung ihrer internationalen Marketingpolitik der Dynamik im internationalen Geschäft zu begegnen.[51]
Weitere typisch mittelständische Nachteile sind Informationsdefizite vor und beim Markteintritt, die meist auf den bereits erwähnten Ad-hoc-Entscheidungen basieren und ebenfalls nur durch langfristige Ausrichtung der internationalen Strategie und durch beratende Unterstützung staatlicher und nicht-staatlicher Organisationen (z.B. DIHK) behoben werden können. Kann sich aber das mittelständische Unternehmen durch konsequente Spezialisierung, Konzentration auf Sonderwünsche der Kunden, kundennahe Serviceleistungen und Inanspruchnahme geeigneter Hilfestellungen für das Auslandsengagement behaupten, steht dem erfolgreichen internationalen Engagement im Wettbewerb mit den Großunternehmen nichts entgegen.[52]
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