Die Notwendigkeit zur Entwicklung eines schlanken Geschäftsmodells ist auf die Mitte der 50er Jahre in Japan vorherrschende Mangelwirtschaft zurückzuführen (Spath 2003, S.41). Während nach Ende des zweiten Weltkrieges ein Großteil der japanischen Automobilwerke zerstört ist, können die Automobilhersteller in den U.S.A. durch die von Henry Ford initiierte Massenproduktion ihre Herstellkosten immer weiter senken. Insbesondere die Manager der Toyota Motor Company befassen sich fortan mit der Erforschung der amerikanischen Wirtschafts- und Produktionssysteme, kommen jedoch zu dem Ergebnis, dass sich die amerikanischen Methoden nicht direkt kopieren lassen. Zum einen fehlt es der japanischen Automobilindustrie an den notwendigen Ressourcen, zum anderen lässt sich die Massenproduktion nicht mit japanischen Marktanforderungen, welche durch eine hohe Typenvielfalt bei kleinen Losauflagen gekennzeichnet ist, übereinbringen (Bicheno, Holweg 2009, S. 279f; Ohno 2009, S. 32f; Sekine, Diegruber 1994, S. 15f). Die Entwicklung des Toyota Produktionssystem (TPS) wird fortan maßgeblich von Taiichi Ohno geprägt (Ohno 2009, S. 1ff).
Die Verbreitung der Lean Production ist zurückzuführen auf die Veröffentlichung der Wissenschaftler J. P. Womack, D. T. Jones und D. Roos unter dem Titel „The machine that changed the world“ (Womack, Jones, Roos 2007) im Jahre 1990, welche die im Rahmen des International Motor Vehicle Programm (IMVP) am Massachusetts Institute of Technologie (MIT) durchgeführten Forschungsergebnisse beschreibt (Schultheiß 1995, S. 14ff; Womack, Jones, Roos 2007). Die Motivation des Programms ist durch die enormen vorherrschenden Produktivitätsdefizite der amerikanischen Massenproduktion gegenüber derjapanischen Lean Production gegeben (Krafcik 1988, S. 42).
Der Begriff „lean“ selbst wird erstmals 1988 in einer Veröffentlichung von J. F. Krafcik - einem Mitarbeiter des IMVP - verwendet (Krafcik 1988, S. 41ff). Die Bedeutung des mit „schlank“ ins Deutsche zu übersetzenden Begriffs zielt auf einen direkten Vergleich der Lean Production zur westlichen Massenfertigung ab, welcher in allen Bereichen durch einen Minderbedarf an Ressourcen, wie z.B. Humankapital, Platz und Investment beschrieben werden kann (Womack, Jones, Roos 2007, S. 11). Der Begriff „Production“ beschreibt im Amerikanischen das gesamte Unternehmen. Die direkte Übersetzung ins Deutsche hingegen lässt oft fälschlicherweise vermuten, dass sich die schlanken Methoden nur auf die Fertigung beziehen. Oftmals wird der Begriff „Lean Management“ daher synonym verwendet, da diesem international die gleiche Bedeutung zukommt (Ohno 2009, S. 7; Reuter 2009, S. 39; Schultheiß 1995, S. 17).
Als wichtige Voraussetzung zur Anwendung des TPS beschreibt Ohno die Eliminierung der sieben Arten von Verschwendung[1], welche sich in Form von Überproduktion, Wartezeiten, Transporten, unnötigen Bearbeitungsvorgängen, Beständen, Bewegungen und fehlerhaften Produkten zeigen (Drew, McCallum, Roggenhofer 2005, S. 36; Hartel 2009, S. 184; Ohno 2009, S. 52; Reuter 2009, S. 39; Schultheiß 1995, S. 131ff; Womack, Jones 2004, S. 23). Grundgedanke hierbei ist, dass sich die vorhandene Kapazität eines Unternehmens immer aus Arbeit und Verschwendungen zusammensetzt. Nur durch die vollständige Beseitigung der Verschwendungen kann die wirtschaftliche Rentabilität verbessert werden (Ohno 2009, S. 51f).
Eine allgemeine Anwendung und Adaption der Lean Philosophie auch außerhalb der Automobilindustrie beschreiben Womack und Jones (Womack, Jones 2004, S. 24ff) durch die Definition der fünf grundlegenden Lean-Prinzipien Wert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion. Insbesondere bieten diese Prinzipien einen Weg die von Ohno definierten sieben Arten der Verschwendung zu eliminieren.
Wert
Die Wertermittlung setzt zunächst den Kunden in den Mittelpunkt aller Überlegungen mit dem höchsten Ziel, dessen Bedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen. Da auch die Bereitstellung falscher Leistungen als Verschwendung angesehen wird ist es wichtig die Produkte bereitzustellen, die der Kunde wirklich wünscht und nicht jene, die das Unternehmen mit den vorhandenen Technologien herstellen oder vertreiben möchte. Auch eine Übererfüllung der Kundenbedürfnisse „Overengineering“ ist in dieser Betrachtung als vermeidbare Blindleistung anzusehen (Bicheno, Holweg 2009, S. 12; Womack, Jones 2004, S. 24).
Wertstrom
Die Identifikation und Ausrichtung des Unternehmens am Wertstrom dient der Identifikation von Verschwendungen auf allen Geschäftsbereichen. Wichtig ist hierbei eine Betrachtung über die Unternehmensgrenzen hinaus vom Rohmaterial bis hin zum Endkunden (Bicheno, Holweg 2009, S. 12; Womack, Jones 2004, S. 28).
Fluss
Das Flussprinzip beschreibt eine Fertigung in kleinen Losgrößen, im Idealfall den Einzelstückfluss. Wenngleich kleine Lose gegen die intuitive stapelweise Bearbeitung sprechen, so ist eine kontinuierliche Bearbeitung in der Regel immer wirtschaftlicher (Sekine, Diegruber 1994, S. 33ff; Takeda2009, S. 55ff; Womack, Jones 2004, S. 31).
Pull
Die Umstellung der Fertigungssteuerung vom Push zum Pull-Prinzip stellt sicher, dass nur in Abhängigkeit vom Kundenbedarf produziert wird und die Durchlaufzeiten sowie Bestände auf ein Minimum reduziert werden können (Bicheno, Holweg 2009, S. 13; Tentrop 2011, S. 69; Womack, Jones 2004, S. 31).
Perfektion
Das ständige Streben nach Perfektion beschreibt eine kontinuierliche Infragestellung des „Status Quo“ auf der Suche nach weiteren Optimierungspotenzialen. Auch die zuvor genannten vier Aspekte gilt es hierbei immer wieder erneut zu bearbeiten (Bicheno, Holweg 2009, S. 13; Tentrop 2011, S. 69; Womack, Jones 2004, S. 36).
Eine Chronologie der Lean-Entwicklung innerhalb des TPS zeigt Ohno (Ohno 2009, S. 30) auf. Einen unternehmensübergreifenden Überblick inklusive einschlägiger Veröffentlichungen zur Lean-Production stellen Bicheno und Holweg (Bicheno, Holweg 2009, S. Xff) bereit.
Durch Anwendung der Lean-Methoden lassen sich nennenswerte Leistungen im Unternehmen erzielen:
- Produktivitätssteigerungen
- Reduzierung der Bestände
- verkürzte Durchlaufzeiten
- Qualitätssteigerungen
- schnellere Einführung neuer Produkte
- Erweiterung der Variantenvielfalt bei geringen Mehrkosten
Und das alles mit sehr geringen oder - durch potenzielle Freisetzungen - sogar negativen Investitionen (Krafcik 1988, S.51; Westkämper 2006, S.222; Womack, Jones 2004, S. 37).
Wenngleich die Methoden der Lean-Production und die durch erfolgreiche Anwendung erzielbaren Ergebnisse weit verbreitet sind, so ist es bisher nur wenigen Unternehmen möglich, die Erfolgskonzepte Toyotas erfolgreich implementieren zu können (Seliger, Kernbaum 2005, S. 629).
Unter dem Oberbegriff „Ganzheitliches Produktionssystem“ (GPS) werden unternehmensspezifische Optimierungsstrategien beschrieben, welche Methoden und Werkzeuge zur zielorientierten Abstimmung aller Unternehmensaktivitäten bereitstellen (Bokranz, Landau 2006, S. 23ff; Deutsche MTM-Vereinigung 2001, S. 8; Dombrowsik, Otano, Schulze 2010,S. 82f; Tentrop 2011; Westkämper, Zahn 2009, S. 28ff).
Die vorwiegend in der Automobilindustrie vertretenen GPS basieren in der Regel auf dem von Taiichi Ohno entwickelten TPS (siehe Abb. 2-1), welches an die individuellen Gegebenheiten und Bedürfnisse der Unternehmen angepasst ist. Neben den direkten strategischen und operativen Optimierungsansätzen werden hierbei auch humanitäre und organisatorische Aspekte beleuchtet (Westkämper, Zahn 2009, S. 35). Der ganzheitliche Gedanke beschreibt die nachhaltige Ausweitung der Optimierungsaktivitäten nicht nur auf die Produktion, sondern im gesamten Unternehmen und über die gesamte Wertschöpfungskette (Tentrop 2011, S. 68; Westkämper, Zahn2009, S. 31).
Abb. 2-1: Das Toyota Produktionssystem
Das TPS als typischer und bekanntester Vertreter wird oft synonym mit der Lean- Production genannt (Hartel 2009; Reuter 2009) und gilt zudem als Vorlage vieler GPS. Das Dach des TPS beschreibt die übergeordnete Zielsetzung in Form von Qualitätssteigerungen bei reduzierten Kosten und kurzen Durchlaufzeiten, was durch die vollständige Eliminierung von Verschwendungen erreicht werden soll. Als tragende Säulen des TPS gelten Just In Time (JIT) und Autonomation [2]. Die JIT-Produktion wird durch die Methoden Einzelstückfluss, Kundentakt und Zieh-Prinzip realisiert. Autonomation ist definiert als autonome Automation, welche durch eine Entkoppelung des Menschen von der Maschine erreicht werden kann. Weitere Kennzeichen der Autonomation sind der automatische Linienstopp, Maßnahmen zur Fehlervermeidung und die visuellen Kontrollmechanismen (Deutsche MTM-Vereinigung 2001, S. 13; Ohno 2009, S. 35-38; Reuter 2009,...
