Textprobe: Kapitel 3, Ethische Führung: Die Wertesysteme eines Unternehmens stehen in engem Zusammenhang mit den Wertesystemen der darin agierenden einzelnen Führungskräfte (Hattendorf, 2013). Wie oben aufgezeigt, ist für einen Mitarbeiter in steigendem Ausmaß entscheidend, dass diese Wertesysteme weitestgehend mit den eigenen übereinstimmen. Führung bedeutet damit, Mitarbeiterpräferenzen und Unternehmensziele vereinbaren zu können, hierbei ' {...} wuchs (und wächst noch) das Bewusstsein dafür, dass den Führungskräften immerhin die wertvollste Ressource im Unternehmen anvertraut ist. Das sind die Mitarbeiter, das so genannte Human-Kapital' (Comelli and Von Rosenstiel, 2008, S. 113). Führungspersonen haben einen großen Einfluss auf das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter und damit in letzter Konsequenz auf den Geschäftserfolg. Dabei ist ein von der Fachliteratur gerne angeführtes Zitat: 'The ultimate question is not >What is leadership?< but >What is good leadership?<' (Ciulla, 1995, S. 5). Dem zugrunde liegt, dass mit Führung eine Einflussnahme und Macht einhergeht, welche missbraucht werden kann. Das Gebiet der ethischen Führung ergänzt eine ökonomische Führungsausrichtung mit dem Streben nach Effektivitätszielen um normativ angemessenes Verhalten und Werte (Bormann, 2013). Der Fokus der Frage liegt hierbei jedoch nicht auf philosophischen Ansätzen nach dem 'richtigen moralischen' Verhalten, sondern einer Behandlung der Frage, was unter ethischer Führung zu verstehen ist und welche Eigenschaften/ Verhaltensweisen ethische Führung positiv beeinflussen. Dabei ist es ein recht neues Forschungsfeld mit bisher wenigen verfügbaren empirischen Untersuchungen (Kuhn and Weibler, 2012): '...{...} ethical leadership remains largely unexplored, {...}' (Brown and Trevino, 2006, S. 595). Da es nur wenig Literatur zu diesem Themengebiet gibt und viele Fragestellungen empirisch noch nicht untersucht wurden, erhebt dieser Teil der Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Für vorliegende Arbeit wurde als Basis das bekannteste Konzept des ethischen Führungsstils genommen, welches von den Forschern um Brown und Trevino aufgestellt wurde. Unabhängig des Führungsstils, ist der Handlungsrahmen einer Führungskraft derselbe. Um daher das Konstrukt der ethischen Führung in das Feld der Führungsforschung einordnen zu können, wird in Unterkapitel 3.1 zunächst der allgemeine Begriff der (Personal-)Führung erläutert (mit Blick auf mögliche ethische Problematiken). Unterkapitel 3.2 widmet sich dem Feld der ethischen Führungsforschung im Speziellen. Der Begriff des 'Managements' muss an dieser Stelle nicht abgegrenzt werden, die Wissenschaft ist sich dahingehend uneins und für vorliegende Arbeit ist die Auseinandersetzung mit diesem Gebiet nicht relevant. In der englischsprachigen Literatur ist von 'leader' und 'followers' die Rede, im Weiteren werden dafür die Begriffe 'Führungskraft' und 'Mitarbeiter' gewählt. 3.1, Überblick über die Führungsforschung: Führung ist in den verschiedensten gesellschaftlichen Kontexten zu finden. Ob Unternehmen, Politik, Schulwesen, Familie, Militär o. a., überall kommt man mit Führung in Kontakt (Borgmann, 2013). Verschiedene Disziplinen wie die Soziologie, Biologie, Politologie, Philosophie, Betriebswirtschaftslehre haben differente Vorstellungen über Führung entwickelt. Nimmt man den Bezug zur Personalführung in Organisationen vor, so wird die Führungsforschung in dem Bereich der Organisationspsychologie eingeordnet (Walenta and Kirchler, 2011), (Kanning and Staufenbiel, 2012). Erläuterung Führung: In der Literatur sind unzählige Definitionen für organisationale Führung zu finden. Yukl bietet in seinem Übersichtswerk eine Aufstellung der gängigsten Definitionen, die erkennen lässt, dass vielzählige Perspektiven und Interpretationen vorliegen (Yukl, 2010, S. 21). Den meisten Definitionen ist jedoch gemein, dass sie Führung als einen beeinflussend, asymmetrisch ausgerichteten Prozess betrachten: Danach ist unter Personal-, Mitarbeiterführung die zielbezogene soziale Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen gemeint (Von Rosenstiel et al., 2003) (Felfe, 2012) (Kuhn and Weibler, 2012). Mithilfe von Interaktionsprozessen werden Personen dahingehend beeinflusst, bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Ziele leiten sich meist aus den Unternehmenszielen ab, z.B. eine Erhöhung des Umsatzes, Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards usw. (Von Rosenstiel et al., 2003). Kanning und Staufenbiel gehen einen Schritt weiter und konkretisieren: Neben dem wirtschaftlichen Wohlergehen der Organisation ist auch das Wohlergehen der Mitarbeiter ein Ziel von Führung (Kanning and Staufenbiel, 2012). 'Im günstigsten Fall geht beides Hand in Hand' (Kanning and Staufenbiel, 2012, S. 242). Für das Verständnis von Führung in vorliegender Arbeit ist vor allem der Terminus 'asymmetrische, soziale Einflussnahme' (siehe oben) entscheidend. Führung durch Menschen: Die Führung in einem Unternehmen erfolgt auf zwei grundlegende Arten: Zum einen durch Strukturen, bei welchen Mitarbeiter mittels Verordnungen und Regularien (z.B. Organisationspläne, Personalentwicklungsprogramme, Verfahrensvorschriften usw.) geführt werden. Den weitaus wichtigeren (und in dieser Arbeit relevanten) Teil nimmt dagegen die Führung durch Menschen ein, da sie diejenigen sind, die vorgeben, wie mit Verordnungen umgegangen werden soll, '{...} die Aufgaben delegieren, die Ergebnisse kontrollieren, Mitarbeiter motivieren usw. {...}' (Seel, 2012, S. 3). Dabei hat eine Führungsperson zwei grundlegende Machtbasen, auf denen ihre Einflussnahme den Mitarbeitern gegenüber gründet: Positionale Macht: Personale Macht: Zur positionalen Macht wird eine Führungskraft durch ihr Stellenprofil befähigt. Über ihre höher angesiedelte Position in der Hierarchie wird ihr eine Amtsautorität verliehen, sie kann Sanktionen verhängen und verfügt dementsprechend über die 'Macht durch Belohnung' und die 'Macht durch Bestrafung' (Kuhn and Weibler, 2012). Mit der positionalen Macht geht für die Führungskraft auch eine Verpflichtung zur Erfüllung der vorgegebenen Unternehmensziele einher. Dieser Fakt führt oftmals zu einer Fokussierung auf rationale Zielerfüllung und damit einem Spannungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (Scheidt and Wiedenbrüg, 2012). Demgegenüber entsteht die personale Macht, indem Mitarbeiter einer Führungskraft besondere Eigenschaften zusprechen, die seiner Person entstammen. So können Vorgesetzte z.B. als Identifikationsfigur oder Vorbild angesehen werden, ihnen kann Ausstrahlung attestiert werden (charismatische Macht) oder sie werden aufgrund ihrer Fähigkeiten als vertrauenswürdige Experten angesehen (Expertenmacht) (Kuhn and Weibler, 2012). Unter Einsatz der personalen und positionalen Macht ist das Ziel der Führung, Erfolgsergebnisse zu erreichen.