Teil 2 Lösungsansätze der Praxis (S. 74-75)

Abschnitt 3

Mitarbeiterführung und Personalmanagement

I. Klassische Gliederung des Personalmanagements

Unbestreitbar gebührt den Mitarbeitern im Rahmen der Leistungserstellung von Sozialleistungsunternehmen das Hauptaugenmerk. Wichtig an dieser Formulierung sind die Worte „im Rahmen der Leistungserstellung“, da aus derartigen Aussagen vielfach von Mitarbeitern und deren Interessenvertretern die These abgeleitet wird, daß in Sozialleistungsunternehmen Mitarbeiter generell im Mittelpunkt zu stehen haben.1 Die aus dieser These abgeleiteten Folgen sind, daß alle z.B. sanktionierenden oder auch nur reglementierenden Personalführungsansätze den christlichen Grundsätzen – was auch immer jeder subjektiv darunter verstehen mag – widersprechen.

Unschwer ist erkennbar, daß die aus einer derartigen These abgeleitete Grundaussage wegen ihrer Selbstbedienungsmentalität ganz einfach falsch ist. Sie steht im deutlichen Gegensatz zum Auftrag christlicher Sozialarbeit, die sich auf den Notleidenden oder allgemein auf den Hilfesuchenden auszurichten hat. Der Nachfrager nach einer christlichen Dienstleistung steht im Mittelpunkt. Alleine hieraus leitet sich die besondere Bedeutung der Mitarbeiterführung und des Personalmanagements für Sozialleistungsunternehmen ab. Die unbedingte Orientierung auf den Dritten, den Hilfesuchenden, muß Grundlage der gesamten Personalarbeit sein.

Häufig wird das Personalmanagement in folgende Funktionen bzw. Teilaktivitäten gegliedert:

1. Personalbedarfs- und Strukturplanung
Hierbei geht es um die Definition zukünftigen Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht sowie um die Analyse der Personalstrukturen. Hinter diesem Ansatz steckt das Verständnis, über die Definition von bestimmten Merkmalen – z.B. Lebensalter, Ausbildung, Nationalität, Geschlecht usw. – und die Definition von Vorgaben hierfür eine Optimierung des Leistungserstellungsprozesses zu erreichen.

2. Personalbeschaffung
Ziel ist es, die mit bestimmten Kennzeichnungsmerkmalen definierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zum benötigten Zeitpunkt zum Ausgleich der auf Grund der Bedarfsplanung ermittelten Soll-/Ist-Differenzen zu beschaffen. Kennzeichnungsmerkmal kann z.B. die berufliche Qualifikation sein. Dieser Teilansatz des Personalmanagements geht davon aus, daß bei Auswahl der „richtigen“ Kennzeichnungsmerkmale eine Optimierung des Mitarbeiterpotentials im Hinblick auf die Leistungsaufgaben erreicht wird.