3 Grundlagen und Ansätze des Change Managements

3.1 Begriffsdefinition

Durch den Wandel wird lediglich eine Spielart in der Gesamtpalette von „Veränderungen“, die durch das Management gemeistert werden müssen, repräsentiert. Ausschließlich die tiefgreifenden Veränderungen definieren nach herrschender Ansicht das Betätigungsfeld von Change Managern. Die Ansätze des Veränderungsmanagements haben als Ziel die Schaffung von „Infrastrukturen“ für den Wandel gemeinsam. Aufgabe des Change Managements ist dabei nicht die „Erfindung“ einer Veränderungsidee selbst, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen.[33]

Unter „Change Management“ ist unter anderem die Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung zu verstehen. Seit Anfang der 1990er Jahre hält Change Management verstärkt Einzug in die Unternehmen.[34] Der Begriff stammt aus dem Angelsächsischen und kann mit den deutschen Bezeichnungen „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ synonym verwendet werden. Im Unterschied zum Krisenmanagement wird der Veränderungsprozess in diesem Fall kontinuierlich gesteuert, das bedeutet, die Betroffenen setzen sich stetig mit Veränderungen auseinander und richten sich neu aus. Dies sollte sowohl für Menschen in Führungspositionen als auch für Geführte gelten.[35] In der Praxis wird beispielsweise die strategische Neupositionierung eines Unternehmens, beziehungsweise dessen Restrukturierung, die Geschäftsprozessoptimierung, die Unternehmenskulturentwicklung oder der Aufbau einer „Lernenden Organisation“ unter diesem Begriff verstanden. In diesem Zusammenhang sind nicht nur das jeweilige Thema und das einzelne Projektziel von Bedeutung, sondern auch die spezifische Art und Weise der Umsetzung. Es wird die bewusste und professionelle Gestaltung der einzelnen Veränderungsobjekte angesprochen, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht, wenn vom Veränderungsmanagement die Rede ist. Hier wird eher der Weg der Veränderung beschrieben als der tatsächliche Inhalt, denn beim Veränderungsmanagement handelt es sich nicht nur um die Konzeptentwicklung, sondern um den erfolgs- und akzeptanzorientierten Umsetzungsprozess mit, in konkreten Fällen, sehr unterschiedlichen Inhalten und Vorgehensweisen.[36]

Change Management heißt, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Hierbei reicht das Spektrum der Veränderungsinhalte von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Es zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Hierfür ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation relevant.[37]

3.2 Segmente des Change Managements

Obwohl die meisten Change-Prozesse und Methoden ihre eigenen Gegebenheiten haben, können bestimmte Gemeinsamkeiten auf einer übergeordneten Ebene festgestellt werden. Durch Erfahrungen in der Praxis wurde offensichtlich, dass in Bezug auf Change-Prozesse die drei Segmente Strategie, Struktur und Kultur immer berücksichtigt werden müssen.[38] Veränderungsprozesse umfassen neben grundlegenden und umfassenden aufbau- und ablauforganisationalen Restrukturierungsmaßnahmen im Allgemeinen (Struktur) auch eine Überprüfung oder Neudefinition der Richtung (Strategie) und die Einbindung der Menschen in die Veränderung (Kultur). Diese Handlungsfelder des organisationalen Wandels sollten keinesfalls getrennt voneinander betrachtet werden. Eine isolierte Betrachtung wäre weder sinnvoll noch entspräche sie der komplexen Unternehmensrealität. Eher sind die geplanten Veränderungsmaßnahmen in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu sehen und bestmöglich aufeinander abzustimmen. Durch ein hervorragendes und reibungsloses Zusammenwirken der Segmente Strategie, Struktur und Kultur (vgl. Abbildung 5), kann das Unternehmen seine Erfolgspotenziale optimal nutzen.[39]

Abbildung 5: Segmente des Change Managements

Quelle: Kraus et al. (2004), S. 17.

3.2.1 „Weg zum Ziel“ – Die Strategie

Die Unternehmensstrategie bringt zum Ausdruck, wie die vorhandenen und die potenziellen Stärken optimal eingesetzt werden können, um den Veränderungen der Rahmenbedingungen zielgerecht zu begegnen. Beeinflusst wird die Strategie also durch bereits eingetretene oder noch erwartete Umweltveränderungen. Diese kann als Anpassungsstrategie reaktiv formuliert oder als Innovationsstrategie aktiv bezüglich der zukünftigen Rahmenbedingungen gestaltet werden. Durch die Vorgabe einer Unternehmensstrategie wird darauf abgezielt, nachhaltige Erfolgspotenziale durch die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen aufzubauen und das Unternehmen innerhalb seiner Umwelt zu positionieren. Auf diese Weise wird die allgemeine Richtung festgelegt, in die sich ein Unternehmen entsprechend der verfolgten Vision entwickeln soll.

Auf der Unternehmensstrategie basierend werden dann die Geschäftsbereichsstrategien und die Funktionsbereichsstrategien festgelegt. Letztere sind folglich untergeordnete Strategieebenen, deren Zielsetzungen den Unternehmenszielen in einem hohen Maße entsprechen müssen. Dabei legen die Funktionsbereichsstrategien die grundsätzlichen Zielsetzungen und Aktivitäten von bestimmten betrieblichen Funktionsbereichen fest. Hierzu gehören beispielsweise die Personalstrategie, die Forschungs- und Entwicklungsstrategie, die Marketing-Strategie und die EDV-Strategie.

Die Geschäftsbereichsstrategien dagegen dienen der strategischen Ausrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche eines Unternehmens, wobei sich in der Praxis häufig ein Geschäftsbereich als organisationale Einheit auf ein Geschäftsfeld konzentriert, also für die Bearbeitung eines spezifischen Markts oder Marktsegments verantwortlich ist.

Damit stellt die Strategieformulierung einen wichtigen Teil des Veränderungsmanagements dar, aus dem sich die Planungs- und die Durchsetzungsaktivitäten in den anderen Handlungsfeldern ableiten. Man spricht bei den Veränderungen in der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens, wie zum Beispiel die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern oder das Eingehen von Kooperationen, auch von einer Reorientierung.

Demzufolge hat die Formulierung einer neuen Unternehmensstrategie sowohl Auswirkungen nach innen als auch nach außen. Die Auswirkungen beziehen sich auch auf die bestehenden Organisationsstrukturen: Eine Wachstumsstrategie führt gegebenenfalls zu einer regional oder kundenbezogen ausgerichteten Geschäftsbereichsstruktur, während eine Schrumpfungsstrategie vermutlich den Abbau von Organisationseinheiten und eine Straffung der Strukturen und Abläufe mit sich bringt. Der interne Bezugsrahmen der jeweiligen Struktur muss allerdings der jeweiligen Strategie angepasst werden, was eventuell zu einer Reorganisation führt, also zu einer umfassenden und tiefgreifenden strukturellen Neugestaltung.[40]

Bei Probst[41] werden drei Gründe für eine Reorganisation im Zusammenhang mit der Neu- oder Umformulierung der Unternehmensstrategie genannt:

Die Organisationsstruktur muss einer vollkommen neuen Strategie angepasst werden.

Die Strukturen sollen bezüglich zukünftiger Strategieänderungen flexibel gestaltet werden.

Die Unternehmensstrategie plant eine starke Wechselwirkung mit anders strukturierten Organisationen (beispielsweise im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen), die möglichst anpassbare Strukturen erfordert.[42]

3.2.2 „Design for Change“ – Die Struktur

Einheitliche Verhaltensweisen als bedeutendes Merkmal einer erfolgreichen Wandlungsstrategie deuten auf die Erfordernis eines integrierten Wandlungsmanagements hin. Integriert vor allem in dem Sinne, dass die verschiedenen Erfolgssegmente in abgestimmter Weise in den Veränderungsprozess einbezogen sind, also „misfits“ vermieden werden. Es sind nicht einzelne Erfolgsfaktoren beziehungsweise -segmente zu ändern, sondern die Konfiguration des Ganzen. Der Wandel soll „konzentriert“ erfolgen.

Hinsichtlich der „harten“ Erfolgsfaktoren nimmt die Verbindung von „Struktur“ und „Strategie“ eine Schlüsselrolle ein. Richtungweisend wirkte hier die Arbeit von Chandler (1962). Dieser untersuchte den langfristigen Entwicklungsprozess großer Unternehmen in den USA und stellte hierbei einen engen Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur fest. Nach Chandler folgen strukturelle Veränderungen erst mit beträchtlichem zeitlichem...