1 Ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung (S. 11)

Die Optimierung von Geschäftsprozessen stellt keine Raketentechnologie dar. Vielmehr ist häufig das Gegenteil der Fall. In weiten Teilen erfüllt der Einsatz von umfassenden Checklisten und intuitiven Techniken wertvolle Dienste.

Doch mit zunehmender Komplexität der Projekte zur Geschäftsprozessoptimierung geht der Blick für das Ganze leicht verloren. Das ist unserer Erfahrung nach einer der Hauptgründe, warum viele Projekte scheitern oder zumindest nicht den gewünschten „großen Wurf“ erzielen.

Deshalb stellen wir eine ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung vor, mit der Sie den Gesamtkontext stets im Auge behalten können und so die Gefahr mindern, vor lauter Einzelaktivitäten die große Linie aus dem Auge zu verlieren.

Die ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung besteht aus fünf Komponenten, die in Abbildung 1 dargestellt sind und in den folgenden Abschnitten erläutert werden.Im Inneren der Abbildung befindet sich das Prozessmodell, das den eigentlichen Betrachtungsgegenstand der Geschäftsprozessoptimierung beschreibt. Im äußeren Bereich befinden sich jene Komponenten, die die Methode beschreiben und die bei der Optimierung von Geschäftsprozessen berücksichtigt werden müssen.

Die Ergebnisse der Aktivitäten, die im Rahmen der Methodenanwendung von den jeweiligen Rollen unter Nutzung einzelner Techniken ausgeführt werden, fließen in das Prozessmodell ein und füllen dieses mit Leben: Die spezifischen Ausprägungen der Prozessmerkmale in Bezug auf den analysierten Unternehmensbereich zum Zeitpunkt der Analyse werden transparent.

Die vier Methodenkomponenten Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse und Rollen werden in den folgenden Abschnitten beschrieben. Die Methode kann sowohl für ein einmaliges Projekt angewandet werden als auch innerhalb einer kontinuierlich angelegten Prozessverbesserung.

Das einmalige Projekt zielt darauf ab, eine grundlegende Prozessoptimierung mit einschneidenden Veränderungen für die Organisation durchzuführen. Wir sprechen daher in diesem Fall auch von einer Reorganisation, wie wir in Abschnitt 2.1 erläutern werden. Demgegenüber hat eine institutionalisierte, kontinuierliche Prozessverbesserung die Aufgabe, Prozessleistungen regelmäßig zu messen und tendenziell inkrementelle Prozessanpassungen durchzuführen.

Für das Projekt ist eine temporäre Projektorganisation notwendig. Die kontinuierliche Prozessverbesserung erfordert definierte Verantwortlichkeiten, die innerhalb der bestehenden Organisation dauerhaft verankert werden. Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf die Anwendung der Methode innerhalb des einmaligen Projekts mit dem Ziel der grundlegenden Prozessoptimierung.

1.1 Prozessmodell

Das Prozessmodell besteht aus vier Komponenten: Führungssystem, Prozessleistungen, Aufgabenketten und Informationssystem.Das Führungssystem lenkt den Prozess mit Führungsgrößen in Form von Kennzahlen, die aus der Geschäftsstrategie abgleitet werden. Die Prozessleistung ist der Output eines Prozesses, der stets in einen anderen Prozess als Input einfließt.

Empfänger dieser Leistung können interne oder externe Kunden sein. Die Aufgabenkette ist die Abfolge der in einem Prozess zu erledigenden Aufgaben, die wir auch als Prozessschritte bezeichnen. Das Informationssystem unterstützt den Prozess durch bestimmte Applikationen. Letztere versorgen den Prozess mit Informationen oder führen Teile der Aufgabenkette automatisch durch. Mit diesen vier Komponenten können Sie Ihre gesamte Prozesslandschaft beschreiben.

Die idealtypische Beschreibung eines Vertriebsprozesses veranschaulicht diese Zusammenhänge: Das Führungssystem enthält konkrete Führungsgrößen für den Vertriebsprozess wie beispielsweise Marktanteil, Anteil neu gewonnener Kunden und die Vorgabe, dass eine Kundenanfrage innerhalb von 24 Stunden beantwortet sein muss. Die Prozessleistung ist ein abgeschlossener Kaufvertrag.