2. Erfahrungen aus Mitarbeitergesprächen vom Fachexperten

In diesem Kapitel geht es um extrinsische Impulse zum Thema Mitarbeitergespräche.

Der u.g. Beitrag stammt in diesem Fall nicht von den Buchautoren Christian Flick und Mathias Weber, sondern von einem Fachexperten, der über 40 Jahre Führungserfahrung in einer sehr hohen Managementfunktion hatte. Aufgrund seiner relativ hohen namentlichen Bekanntheit haben wir unserem Fachexperten „Herrn W. aus Berlin“ zugesichert, dass er hier nicht im Detail namentlich erwähnt wird.

Herr W. ist ein guter Netzwerkkontakt, der uns im Bereich der „youneo initiative“ sehr häufig mit „Rat und Tat“ zur Seite steht. Hierdurch profitieren wir und auch unsere Leser.

Wir danken Herrn W., dass er sich primär für dieses Buchprojekt die Zeit nahm, seine versierten Ansichten und breiten Führungserfahrungen mit uns zu teilen. In hunderten von Mitarbeitergesprächen hat er ausreichend Situationen wahrgenommen, die er gebündelt hat und uns als „Feinauslese“ hiermit weitergeben möchte. Der Report ist von ihm komprimiert erstellt worden und bleibt somit agil und lebendig.

Wir wünschen Ihnen hiermit viel Freude mit diesem Erfahrungsreport zum Thema Mitarbeitergespräche.

Das jährliche Mitarbeitergespräch – Eine rückschauende Betrachtung nach langen Praxisjahren

Vorbemerkung zum Mitarbeitergespräch (MAG)

Diese rückschauende Betrachtung erhebt nicht den Anspruch, wissenschaftlich fundiert und allgemeingültiger Ratgeber für das Führen der jährlichen Mitarbeitergespräche zu sein. Es ist ein persönlicher Rückblick als Führungskraft nach dem Ausscheiden aus dem aktiven Berufsleben.

Die Aufgabe eines guten Mitarbeitergesprächs

Da gibt es die Vorgabe, die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zu verbessern, sicherlich nicht nur aus Menschenfreundlichkeit. Jedes Unternehmen lebt von seinen Mitarbeitern, die Zufriedenheit beeinflusst doch wesentlich das Arbeits- und Produktionsergebnis. Das jährliche Mitarbeitergespräch verfehlt das Ziel, wenn es nur eine Alibifunktion besitzt.

Die Medienlandschaft und die Gesprächskultur vollziehen einen raschen Wandel und eröffnen vielfältige Möglichkeiten. Jeder hat auch im beruflichen Alltag die Möglichkeit, auf die ihm genehme oder bequemste Art der Kommunikation zuzugreifen. Mit einem intensiven E-Mail Schriftwechsel vermeiden wir dann ein verbales Gespräch, weichen auch mancher ggf. „lästigen“ Nachfrage aus, die im direkten Gespräch sofort hätte beantwortet werden müssen.

„Eigentlich wollen wir doch kommunizieren!“. Die hohe Akzeptanz von Whatsapp, Twitter und Facebook etc. beweisen dies eindrucksvoll. Haben wir vielleicht dadurch – auch generationsbedingt – die Möglichkeit des direkten persönlichen Gesprächs aus den Augen verloren, da mehr auf das digitale Pad und das Notebook gestarrt wird?

Wenn im beruflichen Alltag unabhängig von sonstigen Anlassgesprächen auf das jährliche Mitarbeitergespräch gewartet werden muss, um dann in einen aktiven Dialog einzutreten, können doch grundsätzlich nur Defizite in der Zusammenarbeit bestehen. Es soll ein vertrauensvolles Gespräch mit einem dann relativ fremden Mitarbeiter geführt werden. Wie in diesem Fall die idealistisch vorgegeben Ziele - Verbesserungsmöglichkeiten vielfältiger Art im Unternehmensalltag, insbesondere Mitarbeiterzufriedenheit – erreicht werden können, erscheint außerordentlich schwierig. Dieser Zustand sollte in dieser Form auch nicht im primären Unternehmensinteresse sein.

Wichtig ist zu wissen, wie die Teilnehmer mit dem Gespräch umgehen können. Haben wir noch die Fähigkeit, zuzuhören, oder besteht schon wegen einer veränderten Kommunikationskultur hier teilweise ein Defizit?

„Auf was habe ich mich einzustellen?“

Führungskräfte können über eine ausgeprägte Neigung zum Monolog verfügen, dies ist für das jährliche Mitarbeitergespräch jedoch eher kontraproduktiv.

Die Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch

Die Terminabsprache ist der Einstieg, das generelle Vorschlagsrecht sollte dem Mitarbeiter zugestanden werden. Auch beim Gesprächsort sollte einvernehmlich gehandelt werden. Zeitliche Abstände zu vorangegangenen thematisch gleichen Anlassgesprächen sollten eingehalten werden, um einen direkten Zusammenhang in der Wahrnehmung bestmöglich zu vermeiden. Bürowände können dank kostengünstiger Bauweise optisch einen guten Sichtschutz darstellen, „mehr aber oftmals auch nicht“.

„Damit die Wände keine Ohren haben“, muss zwingend ein geeigneter Ort gefunden werden -notfalls auch außerhalb des üblichen Bürorahmens, aber nicht in einem privaten Bereich - da dies die Gesprächsatmosphäre unerwünscht beeinflussen könnte.

Das Mitarbeitergespräch ist nicht delegierbar. Somit ist die persönliche Vorbereitung zwingend. Von Vorteil ist es, den Mitarbeiter aus „dem beruflichen Alltag“ näher zu kennen, um sich dann besser auf ihn einstellen zu können. Dies sollte dann im Idealfall anteilig unabhängig von allgemeinen betrieblichen Vorgaben und Themenkatalogen sein. Der sogenannte zwischenmenschliche Dialog sollte nicht unterschätzt werden. Dass genau dies nur im gesunden Maß genutzt werden sollte, versteht sich generell von selbst. Die Balance zwischen einer beruflichen Souveränität und einer menschlichen Nähe von Führungsperson zum Mitarbeiter ist wichtig für die Akzeptanz und die harmonische Zusammenarbeit.

Eine Themensammlung kann hilfreich sein, wenn sie vom Unternehmen gewünscht und vorab gemeinsam aufgestellt wird. Allerdings kann im Gespräch auch die Lebendigkeit, Flexibilität und Spontanität leiden. Dies ist abhängig von den beteiligten Gesprächsteilnehmern und sollte selbstverständlich vermieden werden.

Die Durchführung eines Mitarbeitergesprächs

Nach Möglichkeit sollte der zeitliche Rahmen gemeinsam festgelegt werde, auch die Möglichkeit einer Fortsetzung. Nach zwei Stunden kann man davon ausgehen: „Es hört einfach keiner mehr richtig zu!“. Es ist zweifelhaft, dann ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen.

„Es ist das Gespräch mit dem Mitarbeiter“, es ist auf keinen Fall ein „intrigenreicher Monolog, der als Dialog getarnt wird“. Dies gilt selbstverständlich auch, wenn Probleme der Zusammenarbeit erörtert werden. Im kleinen Umfang kann der Auftritt eines „Selbstdarstellers“ durchaus auch hilfreich sein, wenn dann unbeabsichtigt Probleme praxisgerecht dargelegt und anschließend auch erkannt werden können.

Verwendete Begriffe und angesprochene Arbeitsabläufe dürfen nicht zweideutig sein. Das Gespräch sollte sich auf konkrete Sachverhalte, Abläufe und Möglichkeiten beziehen. Anregungen und Vorschläge sind ernsthaft zu bewerten und anzunehmen: „Nicht aus Bequemlichkeit und falscher Eitelkeit direkt abzubürsten!“

Nur da einige Anmerkungen ggf. nicht der eigenen Vorstellung entsprechen, müssen sie nicht zwingend direkt schlecht sein - (was bislang vermeintlich gut war, ist auch weiterhin bestens?) - zumal auch andere Entscheidungsgremien einzubeziehen sind. Hier kann dann auch die Wertschätzung des Mitarbeiters offen gezeigt werden.

Ein „Idealrezept für die Gesprächsführung“ gibt es allgemein leider nicht. Es kann nur die Empfehlung gegeben werden, auf den Mitarbeiter im Rahmen der eigenen Zuständigkeit einzugehen.

Absichtserklärungen, Förderungen und finanzielle Versprechungen sind nur dann abzugeben, wenn sie realistisch durchführbar sind und eingehalten werden können. Die eigene Glaubwürdigkeit darf nicht leiden. Wir kennen die Volksweisheit: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht“. Mitarbeiter dürfen nicht hingehalten werden. Dieses Verhalten trägt nicht zur Förderung der Arbeitsleistung bei und ist für den Betrieb sicher abträglich.

Problematisch ist das Mitarbeitergespräch, wenn es vom Mitarbeiter nur geführt wird, da eine Teilnahme vom Betrieb erwartet wird, eine Nichtteilnahme möglicherweise von den Kollegen erkannt und damit eine Außenseiterrolle zugewiesen wird. Hier kann ein Gespräch geführt werden, auch wenn es in einer charmanten Oberflächlichkeit verbleibt.

Wichtig ist ein Protokoll über das geführte Gespräch. Zweckmäßigerweise kann ein vom Betrieb gemeinsam entwickeltes Formular hilfreich sein, damit in großen Teilen eine einheitliche Vorgehensweise erreicht wird. Es sollte allerdings kein „sklavisches Abarbeiten“ sein. Der Vorteil liegt auf der Hand: Es wird dokumentiert, welche Inhalte besprochen und welche Vereinbarungen getroffen wurden, natürlich auch Ort, Zeitpunkt und zeitlicher Rahmen. Beide Gesprächspartner zeichnen das Protokoll ab und erhalten ein Exemplar. Damit werden Missverständnisse vermieden und es können bei nachfolgenden Mitarbeitergesprächen Themen oder Sachverhalte nochmals aufgegriffen werden.

Die Vertraulichkeit in einem Mitarbeitergespräch

Die Mitarbeitergespräche unterliegen der absoluten Vertraulichkeit und sind dahingehend absolut zu verteidigen. Dazu gehört auch die fachgerechte Verwahrung des Protokolls. Bei aller „EDV-Verliebtheit“ sollte eine Aufnahme in ein „digitales Format“ nur dann erfolgen, wenn dieses Dokument bestmöglich vor unerwünschten Zugriffen geschützt...