| Geleitworte | 5 |
| Vorwort der Herausgeber | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Autorenverzeichnis | 12 |
| Unternehmensverzeichnis | 16 |
| Teil 1 Einführung | 20 |
| Holger Ernst, Anna T. Dubiel und Martin Fischer Strategische Bedeutung lokaler F&E inEmerging Markets | 21 |
| 1 Innovationen in Emerging Markets | 22 |
| 2 Wachsende Bedeutung von EmergingMarkets für westliche Unternehmen | 24 |
| 2.1 Allgemeine Entwicklungen | 24 |
| 2.2 Markterschließung | 26 |
| 2.3 Lokale Entwicklungskompetenz | 31 |
| 2.4 Übersicht über die wichtigsten Motive fürden Aufbau von F&E in Emerging Markets | 34 |
| 3 Verlauf des Aufbaus von F&EKapazitätenin Emerging Markets | 35 |
| 4 Zusammenfassung und Ausblick | 38 |
| Teil 2 Überregionale Beiträge | 39 |
| R. Achatz, U. Eberl, M. Gitsels, A. Hsu, J. Kölzer, E. Meier-Comte, A. F. Pease and M. Saxena Siemens Corporate Research and Technologies in Emerging Countries | 40 |
| 1 Introduction | 41 |
| 2 R&D at Siemens: Innovation Strategy | 42 |
| 3 Global Corporate R&D: PortfolioManagement | 45 |
| 3.1 Technology Portfolio: Global TechnologyFields | 46 |
| 3.2 Partner Portfolio: Global Network and OpenInnovation | 47 |
| 3.3 Regional Portfolio: Key Countries as“Creative Entrepreneurs” for Local andGlobal Innovation | 49 |
| 4 High-Tech Innovations for DevelopingCountries: Drivers for New Locationand Organization | 51 |
| 4.1 Corporate R&D in China | 52 |
| 4.2 Corporate R&D in India | 55 |
| 4.3 Corporate R&D in Russia | 58 |
| 5 Summary and Outlook | 60 |
| Christian Oldendorf und Eli-Josef Schneider Das Global Engineering Network der Sartorius AG | 61 |
| 1 Einleitung | 62 |
| 2 Unternehmensvorstellung | 62 |
| 3 Der Aufbau des Global EngineeringNetwork | 64 |
| 3.1 Überblick über das Global EngineeringNetwork | 64 |
| 3.2 Regeln für ein Global Engineering Network | 66 |
| 3.3 Instrumente zum erfolgreichen Aufbau desGlobal Engineering Network | 67 |
| 4 Aufbau der Entwicklungsstandorte vonSartorius in Asien | 68 |
| 4.1 Der Standort in China | 69 |
| 4.2 Der Standort in Indien | 72 |
| 5 Produktpiraterie | 75 |
| 6 Fazit und Ausblick | 78 |
| Gunnar H. Lange und Thomas Weber Aufbau von F&E deutscher Unternehmen in Schwellenländern | 79 |
| 1 Einleitung | 80 |
| 1.1 Hintergrund | 80 |
| 1.2 Entwicklung des F&E-Offshorings | 81 |
| 1.3 A.T. Kearney | 82 |
| 2 Motive für den Aufbau von F&EStandorten | 83 |
| 3 Notwendige konzeptionelle Schritte zurGestaltung von F&E-Standorten | 85 |
| 3.1 Strategien | 85 |
| 3.2 Organisation | 87 |
| 3.3 Umsetzung | 88 |
| 4 Erfolgsfaktoren für den Aufbau vonF&E-Standorten | 89 |
| 4.1 Klarheit des strategischen Konzepts | 90 |
| 4.2 Prozess- und Kostentransparenz | 91 |
| 4.3 Programmmanagement für Aufbau undMigration | 91 |
| 4.4 Personalmanagement | 92 |
| 5 Idealtypisches Pfadmodell des F&EAufbausin der Automobilindustrie | 93 |
| 5.1 F&E-Intensität | 93 |
| 5.2 Commitment | 95 |
| 5.3 Notwendige Ressourcen | 96 |
| 5.4 Allgemeines Innovationsumfeld | 97 |
| 6 Zusammenfassende Einschätzung | 97 |
| Teil 3 China | 99 |
| Johannes Hain und José Zimmer Wegbereiter für Innovationen im Land des Drachen | 100 |
| 1 Technologiekonzern SCHOTT undBusiness Unit Advanced Materials | 101 |
| 2 Gründe für den Aufbau des CustomerTechnical Service Centers in China | 102 |
| 2.1 Innovationsstärke und Kundennähe | 103 |
| 2.2 Wirtschaft und Technologien boomen in Asien | 104 |
| 2.3 Mehr Bedarf nach technischem Service | 106 |
| 3 Das Customer Technical Service Centervon SCHOTT in Suzhou | 107 |
| 3.1 Kurzprofil | 107 |
| 3.2 Standortwahl | 107 |
| 3.3 Service-Palette | 108 |
| 3.4 Aktivitäten in Zielmärkten | 110 |
| 3.4.1 Beispiele technischer Entwicklungsthemen | 110 |
| 3.4.2 Zusammenarbeit und Networking mit Institutionen | 111 |
| 3.5 Ausblick | 111 |
| 4 Wichtige Erfolgsfaktoren | 112 |
| 4.1 Unternehmensstrategie und -kultur | 112 |
| 4.2 Topmanagement-Support | 113 |
| 4.3 Lokalisierung und Empowerment | 113 |
| 4.4 Zielgenaues Personalmanagement | 114 |
| 4.5 Interne und externe Wettbewerbsfähigkeit | 115 |
| 4.6 Effizienz und Ergebnisorientierung | 116 |
| 4.7 Vernetzung im Konzern | 116 |
| 5 Schlüsselerkenntnisse | 117 |
| Michael Dröscher und Karlheinz Drauz Aufbau eines F&E-Zentrums in China | 119 |
| 1 Evonik Industries AG | 120 |
| 2 Moderne Forschungslandschaft undOpen Innovation | 121 |
| 3 Das Potenzial von China | 122 |
| 3.1 Dynamischer Wachstumsmarkt | 122 |
| 3.2 Die Entwicklung von Wissenschaft undTechnik | 123 |
| 4 Evonik Degussa in China | 124 |
| 4.1 Ein Überblick | 125 |
| 4.2 Aufbau des Evonik Forschungszentrums inShanghai | 126 |
| 5 Geistiges Eigentum in China | 128 |
| 6 Forschungskooperationen in China | 129 |
| 7 Zusammenfassung | 131 |
| Ender Erat Aufbau von Entwicklungsaktivitäten in China am Beispiel SUSPA in Nanjing | 132 |
| 1 Chinesische F&E-Politik | 133 |
| 2 F&E-Engagement kleiner undmittelständischer Unternehmen inChina | 134 |
| 2.1 Was sind KMUs? | 134 |
| 2.2 Motive für einen Markteintritt in China | 135 |
| 2.3 Wahl der Produktstrategie | 136 |
| 2.4 F&E-Tätigkeitsschwerpunkte | 137 |
| 3 Die SUSPA Gruppe | 137 |
| 3.1 Gesamtüberblick | 137 |
| 3.2 SUSPA in China | 138 |
| 3.3 F&E-Aktivitäten vor Ort | 139 |
| 4 Risiken bei der Ansiedlung von F&EAktivitätenin China | 140 |
| 4.1 Umgang mit gewerblichen Schutzrechten | 140 |
| 4.2 Die Ausgestaltung des Personalmanagements | 141 |
| 4.2.1 Chinesisches Personal | 141 |
| 4.2.2 Entsandtes Personal aus Deutschland | 143 |
| 5 Zusammenfassung | 144 |
| Teil 4 Indien | 145 |
| Clas Neumann SAP Labs Indien – Verteilte Entwicklungzwischen Deutschland und Indien | 146 |
| 1 SAP Labs India – Ein Abriss | 147 |
| 2 Funktionierende virtuelle Teams –Das Geheimnis des Erfolgs | 150 |
| 2.1 Voraussetzungen zur Schaffung virtuellerTeams | 151 |
| 2.2 Aufbau virtueller Teams | 153 |
| 2.3 Führung virtueller Teams | 156 |
| 2.4 Die Rolle der Unternehmenseinheiten beimFühren oder Arbeiten in virtuellen Teams | 158 |
| 3 Zusammenfassung | 160 |
| Vivek Mansingh, David Beil and Zeeshan Sultan The New Global R&D Model | 162 |
| 1 Introduction to Dell | 163 |
| 2 R&D at Dell | 164 |
| 2.1 Globalization of Dell R&D | 165 |
| 2.2 Dell India R&D: The Bangalore Design Center(BDC) | 166 |
| 3 Critical Success Factors for GlobalDevelopment Centers (GDC) | 169 |
| 4 Conclusion and Future Outlook | 170 |
| Guillermo Wille Das John F. Welch Technology Centre | 172 |
| 1 Vorstellung General Electric | 173 |
| 1.1 Allgemeines | 173 |
| 1.2 Aufbau der F&E-Aktivitäten bei GE | 174 |
| 1.3 GE in Indien | 174 |
| 2 Hauptgründe für den Aufbau von F&EAktivitätenin Indien | 175 |
| 3 Das John F. Welch Technology Centre inBangalore | 176 |
| 3.1 Ein paar Fakten | 176 |
| 3.2 Gründe für die Wahl von Bangalore alsStandort | 178 |
| 3.3 Ausblick | 178 |
| 4 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren | 179 |
| 4.1 Strategische Aspekte | 179 |
| 4.2 Einbindung in das bestehende F&E-Netzwerk | 180 |
| 4.3 Talent, Talent, Talent! | 181 |
| 4.3.1 Rekrutierung der F&E-Mitarbeiter | 181 |
| 4.3.2 Beibehaltung der F&E-Mitarbeiter | 182 |
| 5 Zusammenfassung | 183 |
| Michael N. Filous Aufbau des Engineering Centers India | 184 |
| 1 Einleitung | 185 |
| 1.1 Geschäftsfelder und Produkte | 185 |
| 1.2 Überblick über das Engineering Center India | 186 |
| 2 Strategische Ziele | 187 |
| 2.1 Kostenreduzierung | 187 |
| 2.2 Flexibles Wachstum | 188 |
| 2.3 Expansion in der Region | 188 |
| 2.4 Erhöhung des Wettbewerbs | 189 |
| 3 Rahmenbedingungen | 189 |
| 4 Umsetzung | 191 |
| 4.1 Ablauf | 191 |
| 4.2 Interne Organisation | 192 |
| 4.3 Auswahl geeigneter Entwicklungsaktivitäten | 193 |
| 4.4 Durchführung von Schulungen | 194 |
| 5 Ergebnisse | 195 |
| 6 Ableitung von Best-Practices fürKonstruktionsverlagerungen | 196 |
| Stefan Forkert Entwicklung mobiler Arbeitsmaschinenin Indien | 198 |
| 1 Das Unternehmen CLAAS | 199 |
| 2 Gründe für den Aufbau einerEntwicklungsabteilung in Indien | 201 |
| 3 CLAAS in Indien | 203 |
| 3.1 Das Produktangebot | 204 |
| 3.2 Der Aufbau der Entwicklungsabteilung beiCLAAS India | 206 |
| 4 Faktoren einer erfolgreichenProduktentwicklung | 207 |
| 4.1 Strategie | 207 |
| 4.2 Personal | 208 |
| 4.3 Prozesse | 209 |
| 4.4 Projektmanagement | 211 |
| 4.5 Strukturen | 212 |
| 4.5.1 Organisationsstruktur | 212 |
| 4.5.2 Infrastruktur | 212 |
| 5 Zusammenfassung | 213 |
| Gunnar Jürgens Aufbau eines Entwicklungszentrums inIndien | 214 |
| 1 Indien als Entwicklungsstandort | 215 |
| 1.1 Entwicklung für den lokalen Markt | 215 |
| 1.2 Entwicklung für den Weltmarkt | 218 |
| 1.3 Zusammenfassung | 220 |
| 2 Aufbau eines Entwicklungszentrums | 221 |
| 2.1 Bedarfsanalyse in den Geschäftsbereichen | 222 |
| 2.2 Strategieentwicklung | 222 |
| 2.3 Analyse und Auswahl lokalerEntwicklungsdienstleister | 223 |
| 2.4 Aufbau und sukzessive Erweiterung derKapazitäten | 224 |
| 3 Erfolgsfaktoren | 226 |
| 3.1 Anbindung an das Top Management | 227 |
| 3.2 Integration in die Entwicklungsorganisation | 227 |
| 3.3 Regionale Ausrichtung | 228 |
| 3.3.1 Auf Erfolge bauen | 228 |
| 3.3.2 Hierarchie und Führung | 229 |
| 3.3.3 Identifikation mit dem Unternehmen | 230 |
| 4 Zusammenfassung | 231 |
| Harald Bouda, Hans-Joachim Quast und Thomas Stange Wenn der Elefant zu laufen beginnt … | 232 |
| 1 Es geht vor allem um Kontakte | 233 |
| 2 Indien: ein junger, schnell wachsenderMarkt | 234 |
| 3 Mit Kabelbäumen fing es an | 238 |
| 4 Die drei wichtigsten Erfolgsfaktorensind Menschen, Menschen, Menschen | 240 |
| 5 Die Bedeutung des indischen Standorteswächst | 243 |
| Teil 5 Zusammenfassung | 244 |
| Holger Ernst, Anna T. Dubiel und Martin Fischer Die wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Aufbau von F&E in Emerging Markets | 245 |
| 1 Überblick | 246 |
| 2 Erfolgsfaktoren | 247 |
| 2.1 Langfristige globale F&E-Strategie | 247 |
| 2.2 Unterstützung durch das Top-Management | 248 |
| 2.3 Auswahl eines geeigneten Standorts | 249 |
| 2.4 Detaillierte Planung und Umsetzung desStandortaufbaus | 250 |
| 2.5 Auswahl der Standortleitung | 251 |
| 2.6 Rekrutierung und Beibehaltung lokaler F&EMitarbeiter | 252 |
| 2.7 Unternehmensweite Innovationskultur | 254 |
| 2.8 Einbindung in das bestehende F&E- undUnternehmensnetzwerk | 255 |
| 2.9 Vernetzung im lokalen wissenschaftlichenund industriellen Umfeld | 256 |
| 2.10 Übertragung des „Ownerships“ | 257 |
| 3 Zusammenfassende Checkliste | 258 |
| Literaturverzeichnis | 260 |
