Textprobe: Kapitel 3, Prozessrahmen: Im Vorfeld der Beschreibung eines ausgewählten Prozesses, ist zuerst der Rahmen abzustecken. Dabei sind Ausgangsinformationen zu beschaffen, die Akteure zu benennen und die Rahmenbedingungen zu definieren, bevor mit der Prozessaufnahme in Kapitel 4 gestartet werden kann. Auch die konkrete Vorgehensweise bei der Beschreibung ist zuvor zu überdenken. 3.1, Grundsätzliche Vorgehensweise: Prinzipiell gibt es zwei Wege im BPM: den Bottom-up- und den Top-down-Ansatz. Ersterer fokussiert sich auf die Aktivitäten an der Basis, die schrittweise zu Prozessen zusammengefasst werden. Dabei wird unterstellt, dass jede Aktion für sich alleine gesehen benötigt wird, was eine optimierende Zusammenfassung oder ein mögliches Weglassen von Einzelschritten zunächst verhindert. Ferner besteht bei diesem Vorgehen das Risiko, dass sich die Analyse im Detail verliert. Jedoch kann dieser Gefahr vorgebeugt werden, indem die ausführenden Mitarbeiter stärker eingebunden werden und somit nur reale Aspekte aufgenommen und beschrieben werden. Das führt dazu, dass die Modellierung auf einer soliden Basis von Fakten beruht, was wiederum für diesen Ansatz spricht. Im Gegensatz zum Bottom-up-Ansatz setzt der Top-down-Ansatz bei den Unternehmensstrategien und Visionen eines Unternehmens an und untergliedert den Prozess Stück für Stück, bis die gewünschte verfeinerte Stufe erreicht wird. In der Praxis ist die eindeutige Abgrenzung solcher Detaillierungsebenen schwierig, da alle Beteiligten eine eigene subjektive Wahrnehmung und Einschätzung haben. Somit ist es zu Beginn des Projektes wichtig, mit allen Beteiligten eine gemeinsame Sichtweise zu erarbeiten. Die jeweiligen Prozessziele sind dann recht einfach in den Unternehmenskontext zu integrieren, da mit den Unternehmenszielen begonnen wird (vgl. Fleischmann et al. 2011: 69 f.). Im Rahmen des Top-down-Ansatzes diffe-renziert Fischermanns in drei Prozesstypen (vgl. Fischermanns 2010: 99 ff.): - Führungsprozesse dienen der Koordination zur Sicherstellung der geplanten Qualität der Ausführungs- und Unterstützungsprozesse, sowie der Führungsprozesse selbst (z. B. Personalführungsprozess). - Ausführungsprozesse sind die operativen Prozesse der Produktion bzw. der Dienstleistung, d. h. sie stellen die tatsächliche Wertschöpfung dar. Ein Beispiel ist der Auftragsabwicklungsprozess. - Unterstützungsprozesse sorgen für die Ressourcenbereitstellung (z. B. Sachmittelbereitstellungsprozess), damit alle Prozesse störungsfrei laufen können. Sie tragen nicht unmittelbar zur Wertschöpfung bei. Die vorangegangenen Aspekte der beiden Ansätze Top-down und Bottom-up werden in der subjektorientierten Herangehensweise kombiniert. Daher können die Vorteile beider traditioneller Ansätze genutzt werden. So kann entsprechend des vorliegenden Prozesses der Schwerpunkt in der Vorgehensweise verlagert werden, was zur Folge hat, dass z. B. zentrale Aspekte nach den jeweiligen Erfordernissen im Detail beschrieben werden können, während andere eher unwichtige Gesichtspunkte weiterhin abstrakt bleiben können (vgl. Fleischmann et al. 2011: 70). 3.2, Akteure: Im S-BPM gibt es eine klare Vorstellung davon, wer bei diesem subjektorientierten Prozedere welche Aufgaben inne hat: 'Kümmerer, Treiber und Verantwortliche (Governors) schaffen die Rahmenbedingungen, unter denen operativ Arbeitshandelnde (Actors), gegebenenfalls mit Fachspezialisten (Experts) Arbeitsaufgaben bewältigen. Governors zeichnen [!] auch für die organisationale Entwicklung verantwortlich. Die jeweiligen Entwicklungsschritte werden von Entwicklungsbegleitern (Facilitators) unterstützt, unter Umständen ebenfalls unter Einbeziehung von Fachexperten. S-BPM sieht keine hierarchische Gliederung dieser Akteure vor. Es bedarf daher keiner expliziten Leistungsstrukturen. Zudem ist zu bemerken, dass im S-BPM die klassische Unterscheidung zwischen Fachbereich und IT aufgelöst wird. Vertreter von beiden Bereichen finden sich in allen Rollen wieder' (Fleischmann et al. 2011: 43). Die vorgenannten Akteure in Form von Governors, Actors, Experts und Facilitators spielen beim Prozessmanagement eine wichtige Rolle. Sie müssen ihre Aufgaben aktiv wahrnehmen. Darüber hinaus müssen sie teamfähig sein, denn ohne funktionierende Zusammenarbeit aller Beteiligten ist kein Erfolg möglich. In den folgenden Ausführungen wird dieses wichtige Teamwork vorausgesetzt. 3.3, Ausgangsinformationen: Nach Fleischmann et al. sind zur Definition eines Prozesses zahlreiche Basisinformationen festzulegen. Für das Praxisbeispiel sind folgende ausgewählte Aspekte relevant (vgl. Fleischmann et al. 2011: 71 ff.): - Prozessname: Ein eindeutiger Name muss definiert werden. Falls ein ähnlicher Prozess bereits vorhanden ist, muss dieser bei der Analyse mit berücksichtigt werden. Beispiel: Das durchgängige Fallbeispiel (vgl. Abschnitt 1.1) ist mit 'Kantinenbezahlung' benannt. Ein ähnlicher Prozess ist nicht vorhanden. - Prozesstyp: Es muss festgestellt werden, ob ein Führungs-, Ausführungs- oder Unterstützungsprozess vorliegt. Beispiel: Der Prozess 'Kantinenbezahlung' ist ein Unterstützungsprozess, da dieser nicht direkt zur Wertschöpfung beiträgt, jedoch die zur Wertschöpfung benötigte Grundressource Personal in ihrer Tätigkeit unterstützt. - Prozessziel: Ein Prozess kann eine Vielzahl an Zielen haben, wofür er eingeführt wurde. Bei der Bestimmung guter Messgrößen und geeigneter Optimierungsansätze ist es wichtig, diese Ziele zu kennen. Wiederum ist es bei der Festlegung von Zielen wichtig, dass sie messbar sind (vgl. Best, Weth 2010: 104). Beispiel: Durch den Prozess 'Kantinenbezahlung' soll eine finanzielle Mitarbeiterbeteiligung an den Gesamtkosten der subventionierten Kantine sichergestellt werden. - Zielsetzung des S-BPM-Projektes: An das Projekt werden seitens Auftraggeber unterschiedliche Anforderungen gestellt. Normalerweise zielen diese auf eine Effizienz- oder Effektivitätsverbesserung des Prozesses. - Beispiel: Der Auftraggeber möchte beim Prozess 'Kantinenbezahlung' eine wesentliche Effizienzverbesserung erreichen, die sich in einer kürzeren Prozesszeit widerspiegelt. - Prozessmessgrößen: Meist werden bereits zu Beginn des Projektes Messgrößen für einen Prozess definiert, sogenannte Key Performance Indicators (KPI). Beispiel: Die Durchlaufzeit ist beim Prozess 'Kantinenbezahlung' ein KPI. Denn ist sie zu hoch, schaffen es die Mitarbeiter nicht, innerhalb der vorgegebenen Pausenzeit zu essen und rechtzeitig wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. - Process Owner: Der Auftraggeber muss eine Person festlegen, die für den betrachteten Prozess die Verantwortung trägt und folgende Aufgaben wahrnimmt: Abnahme Prozessmodell, Implementierung in Auftrag geben, Freigabe von Änderungswünschen nach Going Live, regelmäßige Überprüfung und nötigenfalls Einleitung von Optimierungsmaßnahmen. Beispiel: Für den Prozess 'Kantinenbezahlung' zeichnet sich die Unternehmensleitung selbst als verantwortlich aus, da die Kantinenverwaltung ihr organisatorisch direkt zugeordnet ist. - Vorhandene Prozessmodelle: Es muss geklärt werden, ob es schon vorhandene Modellierungen dieses Prozesses gibt. Im günstigsten Fall können diese wiederverwendet werden. Beispiel: Im Unternehmen gibt es derzeit keine Modellierung für den Prozess 'Kantinenbezahlung'. - Unterstützende IT-Systeme: Oft sind solche Systeme bereits im Einsatz. Diese sind festzuhalten. Beispiel: Im Prozess wird eine handelsübliche moderne Registrierkasse verwendet, die bisher keinerlei weitere IT-Unterstützung nutzt. Jedoch besteht die Möglichkeit, sie mit externen Geräten (z. B. Lesegerät) zu erweitern und an ein Netzwerk anzuschließen.