Textprobe: Organisationale Felder: DiMaggio and Powell (1983) definieren organisationale Felder als 'those organizations which, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resources and product consumers, regulatory agencies, and other organizations' (S. 143). Die Schwierigkeit und auch Kritik an der Theorie der organisationalen Felder ist die dem Modell zu Grunde liegende Statik im Sinne der scheinbaren Unveränderlichkeit. Gerade Kooperationen sind komplexe, dynamische Prozesse, welche stetige Anpassungen nötig machen. Scott (1994) ergänzt aus diesem Grund die Theorie, in dem er auf Interaktionen setzt. 'The notion of field connotes the existence of a community of organization that partakes of a common meaning system and whose participants interact more frequently and fatefully with one another than with actors outside of the field'(S. 207f). Unternehmen müssen zur Zielerreichung auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen agieren und kooperieren. Sie sind beeinflusst von der Umwelt, in der sie sich bewegen und passen sich dieser Umwelt mehr oder weniger an. Innerhalb der Theorie der Organisationalen Felder wird dieser Überlegung Rechnung getragen. 'Es wird ein Perspektivenwechsel der Betrachtung von Organisationen vorgenommen, indem nicht die organisationale Umwelt aus Sicht der Organisationen, sondern umgekehrt, Organisationen aus Sicht der organisationalen Umwelt, der Gesellschaft betrachtet und als organisationales Feld konzeptualisiert wird' (Beschorner et al., 2005, S. 93f). Dies stellt einen wichtigen Unterschied zum Stakeholderansatz dar, da nicht die Unternehmung mit ihren relevanten Akteuren im Zentrum steht, sondern der Fokus liegt auf der Umwelt, welche einen Einfluss auf das Handeln einer Organisation hat. 'Es wird vielmehr danach gefragt, welche wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Organisationen zu einer Lösung oder Verschärfung des Problemkomplexes beitragen können (fördernde und hemmende Akteure). Diese perspektivische Umstellung macht gegenüber dem Stakeholder-Ansatz einen wichtigen Unterschied deutlich: gesellschaftliche, nicht einzelwirtschaftliche Fragen stehen im Mittelpunkt des Interesses; nicht die Wirkungsmächtigkeit von Anspruchsgruppen auf Unternehmen ist zentral, sondern ihre Handlungsfähigkeit für oder wider einer nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung ist von Bedeutung' (ebd., S. 103). Die Grundlage zum organisationalen Nutzen stellt die Identifizierung der organisationalen Felder dar. Auf der Mikroebene können alle Interaktionen innerhalb der Organisation subsumiert werden. Die Mesoebene betrifft dabei alle Interaktionen auf Organisationsebene mit anderen Organisationen. Die Makroebene stellt die Interaktion in einen gesellschaftlichen Kontext. Damit ergibt sich eine Kategorisierung, welche sich vom Individuum bis zum gesamten Netzwerk erstreckt. 'This synthesis is advanced as a multilevel framework incorporation the macro (institutional), mezzo (organizational), and micro (intraorganizational) level of analysis'(Cooney, 2007, S. 688). Mit dieser Kategorisierung können Wirkungsfelder innerhalb von Kooperationen klarer identifiziert werden, indem Einflussfaktoren und Beziehungen sowohl vom einzelnen Individuum auf das Gesamtsystem und umgekehrt betrachtet werden können. 'Die Analyse der institutionellen Mechanismen in einem organisationalen Feld erlaubt es, normative Anforderungen an Akteure zu formulieren. Diese sind ausdrücklich und bewusst nicht von einem moralischen Standpunkt aus entwickelt (ein Sollen), sondern sie betreffen ein Können als institutionelle Entrepreneurs als Fähigkeit und als Wirkungsmächtigkeit auf das organisationale Feld' (Beschorner et al., S. 109). Damit wird die Perspektive eher auf ein Verstehen der Anliegen anstelle der Steuerung von eigenen Interessen gelegt. Gerade dieses Verstehen der Anliegen und das Berücksichtigen der unterschiedlichen Wirkungsfelder innerhalb der organisationalen Felder stellt eine Grundvoraussetzung der Kooperationsfähigkeit dar. 'Die Vielzahl der Umweltveränderungen, denen Unternehmen heute ausgesetzt sind, erfordern strategische Veränderungen, die mit traditionellen Managementansätzen nicht zu leisten sind. Um adäquat auf die Veränderungen einzugehen, ist eine verstehende Sichtweise notwendig, die eine funktionalistische Verkürzung vermeidet' (ebd., S. 89). Die Integration der organisationalen Felder in die Kooperationsdiskussion unterstützt die Verbindung einer internen und externen Perspektive. Kooperationen sind demnach das Resultat (oder der Beginn) von komplexem, implizitem oder explizitem Zusammenwirken des organisationalen Umfelds als Ganzes bis hin zum einzelnen Individuum. Die Theorie lenkt den Fokus auf das Schaffen neuer Handlungsmöglichkeiten, indem sie eine nicht ausschliesslich funktionalistische Unternehmenshaltung (Kultur) schafft. Dadurch kann Kooperationsfähigkeit erst entstehen und ein wichtiger Beitrag an den Unternehmenserfolg geleistet werden.