| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Vorwort | 5 |
| Teil 0 Einführung | 5 |
| 0.1 Ausgangslage | 5 |
| 0.2 Zielsetzung | 5 |
| 0.3 Vorgehen | 5 |
| 0.4 Begriffsklärung | 5 |
| 0.5 New Corporate Governance-Modell | 5 |
| Teil 1 Situative Board Dimension | 5 |
| 1.1 Unternehmensexterne Kontext-Dimension | 5 |
| 1.1.1 Institutioneller Kontext | 5 |
| 1.1.2 Landeskultur-Kontext | 5 |
| 1.1.3 Normen-Kontext | 5 |
| 1.2 Unternehmensinterne Kontext-Dimension | 5 |
| 1.2.1 Eigentumsverhältnisse | 5 |
| (A) Familiengesellschaften (Family Business Governance) | 45 |
| (B) Genossenschaften (Cooperative Governance) | 53 |
| (C) Non-Profit Organisationen (NPO Governance) | 55 |
| (D) Öffentliche Betriebe (Public Governance) | 55 |
| (E) Publikumsgesellschaften (Corporate Governance) | 56 |
| 1.2.2 Board-Machtverhältnisse | 5 |
| (A) Das triale Board-System: | 58 |
| (B) Das duale Board System: | 58 |
| (C) Das monistische Board System: | 59 |
| (D) Der Leading Board Ansatz: der Board als Gestaltungs- und Controllingteam | 61 |
| 1.2.3 Organisationskomplexität | 5 |
| (A) Organisationsgröße | 64 |
| (B) Entwicklungsstufe | 65 |
| 1.2.4 Board-Rollenträger | 5 |
| 1 . Rolle des Board-Vorsitzenden | 66 |
| 2 . Rolle der unabhängigen / externen Boardmitglieder | 68 |
| 3 . Rolle des Board Sekretärs | 71 |
| 1.2.5 Internationalisierungsgrad der Board- und GL-Teams | 5 |
| Entwicklungsstufe I: | 72 |
| Entwicklungsstufe II: | 73 |
| Entwicklungsstufe III: | 74 |
| Entwicklungsstufe IV: | 75 |
| 1.2.6 Board-Funktionsmix | 5 |
| Teil 2 Strategische Board Dimension | 5 |
| 2.1 Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team | 5 |
| (A) Gezielt zusammengesetztes Board Know-How | 88 |
| (B) Gezielt zusammengesetzte Board-Rollen | 89 |
| (C) Gezielt zusammengesetzte soziale Board-Daten | 91 |
| 2.2 Konstruktiv-kritische Board-Vertrauenskultur | 5 |
| 2.3 Vernetzte Board-Struktur | 5 |
| 2.4 Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe | 5 |
| Phase 1: Leitplanken-Vorgabe Phase 2: Strategie-Entwicklung | 111 |
| Phase 3: Strategie-Entscheid | 112 |
| Phase 4: Strategie-Umsetzung Phase 5: Strategie-Überprüfung | 112 |
| Teil 3 Integrierte Board Management Dimension | 5 |
| 3.1 Gezielte Gewinnung von Board-Mitgliedern und CEO | 5 |
| Phase 1: Verteilung der Hauptaufgaben im Verwaltungsrat | 120 |
| Phase 2: Bestimmung der Hauptaufgaben des neuen Präsidenten des Verwaltungsrates | 122 |
| Phase 3: Zuweisung der Know-How- und Rollen-Verteilung im neuen Board | 123 |
| Phase 4: Ermittlung des Anforderungsprofils des neuen VRP | 123 |
| Phase 5: Entwicklung eines Rekrutierungsplans Phase 6: Systematische Strukturierung des Selektionsverlaufs | 124 |
| Phase 7: Sitzung des Ausschusses zur Auswertung der Bewerberinformation | 126 |
| Phase 8: Einholung von Referenzen Phase 9: Konsens-Vorschlag des VR zu Händen der GV Phase 10: Einführung des neuen VRP | 127 |
| Ausgangslage: | 128 |
| Vorfall: | 129 |
| Aufgaben: | 129 |
| 3.2 Gezieltes Feedback für Board-Mitglieder und CEO | 5 |
| Individuelles Feedback für Board-Mitglieder (Boardintern) | 131 |
| Individuelles Feedback für Board-Mitglieder (Anonym) | 132 |
| Kollektives Board-Feedback (Boardintern) | 133 |
| Kollektives Board-Feedback (Anonym) | 136 |
| PEER FEEDBACK FOR DIRECTORS | 137 |
| CEO-Evaluation | 139 |
| 3.3 Gezielte Honorierung von Board-Mitgliedern und CEO | 5 |
| 3.4 Gezielte Förderung von Board-Mitgliedern und CEO | 6 |
| Individual-Ebene der Board-Mitglieder | 153 |
| (2) Team-Ebene | 155 |
| (3) Unternehmensebene | 158 |
| 3.5 Integrierter Board-Management Ausschuss für Großfirmen (Integrated Board Management Committee) | 6 |
| Teil 4 Evaluative Board Dimension | 6 |
| 4.0 Integriertes Audit & Risk Management Committee | 6 |
| 4.1 Auditing-Funktion des Boards | 6 |
| 4.1.1 Zusammenarbeit mit der externen Revisionsstelle | 6 |
| 4.1.2 Zusammenarbeit mit der internen Revision | 6 |
| 4.2 Risiko-Management-Funktion des Boards | 6 |
| 4.3 Kommunikationsfunktion des Boards | 6 |
| 4.3.1 Interne Kommunikation zwischen Board und Geschäftsleitung | 6 |
| 4.3.1.1 Ziele der Board Kommunikationspolitik | 184 |
| 4.3.1.2 Strategien der Board Kommunikationspolitik | 185 |
| 4.3.1.3 Instrumente der Board-Kommunikationspolitik | 187 |
| 4.3.2 Externe Kommunikation zwischen Board und Anspruchsgruppen | 6 |
| 4.4 Erfolgsevaluations-Funktion des Boards | 6 |
| 4.4.1 Controlling-Funktion des Boards | 6 |
| 4.4.2 Selbst- und Fremdevaluation des Boards | 6 |
| Teil 5 Schlussfolgerungen | 6 |
| 5.1 Folgerungen für die Praxis | 6 |
| 5.2 Folgerungen für die Lehre | 6 |
| 5.3 Folgerungen für die Forschung | 6 |
| Literaturverzeichnis | 6 |
| Stichwortverzeichnis | 1 |
| Zusammenfassung des Buches über: | 246 |
| Integrierte Corporate Governance (mit Board-Praxis-Beispielen des Autors) | 246 |
| Keep it SITUATIONAL: Der VR als Change Agent | 247 |
| VR-Praxisbeispiel 1: | 248 |
| Wichtigste Lesson-learned aus diesem VR-Fall: | 248 |
| Keep it STRATEGIC: Der VR als Gestaltungsrat | 248 |
| VR-Praxisbeispiel 2: | 250 |
| Keep it INTEGRATED: Der VR als Team | 251 |
| VR-Praxisbeispiel 3: | 252 |
| Wichtigste Lesson learned aus diesem VR-Fall: | 252 |
| INCLUDEPICTURE "figures/online/Controlled.eps" \* MERGEFORMAT \d | 253 |
| VR-Praxisbeispiel 4: | 254 |
| Wichtigste Lesson learned aus diesem VR-Fall: | 254 |
