DIE ZEIT IST REIF FÜR EINE TRANSFORMATION

Die Suche der Unternehmen nach neuen Organisationsformen, die beweglicher sind und den Bedürfnissen der Menschen in der Organisation besser gerecht werden, zeigt, dass deutlicher Entwicklungsbedarf besteht. Auch wenn noch nicht viele Unternehmen abschließende Lösungen gefunden haben, ist klar zu erkennen, dass sich Organisationen mit der Frage nach neuen, wirksamen Strukturen auseinandersetzen. Dieses Kapitel stellt die Hintergründe der neuen strukturellen und kulturellen Anpassungsprozesse der Unternehmen dar. Starten möchte ich mit zwei Studien, die den Blick auf die Veränderungen der globalisierten Wirtschaft und die damit verbundenen Anforderungen an die Führungskräfte von morgen beschreiben.

JEDER FÜR SICH UND KEINER FÜRS GANZE

Die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze“ wurde von den drei Projektpartnern Stiftung neue Verantwortung, Egon Zehnder International und Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung durchgeführt.2 Sie beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Vor welchen Führungsanforderungen stehen Deutschlands Spitzenführungskräfte im 21. Jahrhundert? Welche Führungsgrundsätze gilt es beizubehalten und welche zu erneuern? Ist ein neues Führungsverständnis notwendig? Wie kann dieses in der Praxis aussehen? Dabei wurden insgesamt 30 deutsche Spitzenführungskräfte interviewt, darunter Minister, Staatssekretäre, Verfassungsrichter, Vorstandsmitglieder führender deutscher Unternehmen, Präsidenten von Forschungseinrichtungen, Unternehmensgründer, hochrangige Kirchenvertreter, Vertreter des Militärs und Vorsitzende großer zivilgesellschaftlicher Organisationen, etwa Migrantenverbände.

KERNHERAUSFORDERUNGEN HEUTIGER FÜHRUNG

Die Führungskräfte beschreiben im Ergebnis der Studie drei Kernherausforderungen, die ich hier zitiere:

• Steigende Komplexität – Führung wird weniger kontrollierbar

  Die meisten befragten Führungskräfte beobachten in ihrem Umfeld dramatische Veränderungen. Führungsaufgaben, Informationsflüsse und Stakeholdermanagement werden vielschichtiger und verwobener, sowohl innerhalb einer Organisation oder eines Sektors als auch zwischen Sektoren. Gleichzeitig beschleunigt sich die Taktung von Entscheidungszyklen. Die gefühlte und tatsächliche Geschwindigkeit von Führungshandeln nimmt zu. Hinzu komme das Gefühl wachsender Unvorhersagbarkeit einer globalisierten und vernetzten Welt.

• Unzureichende Reflexion – Führung verliert den Fokus auf das Wesentliche

  Die wachsenden Herausforderungen setzen Führungskräfte aller Sektoren zunehmend unter Druck, so die Befragten. Das Dringliche des Moments wird zum Feind wichtiger langfristiger Aufgaben. Kaum einer Führungskraft gelingt es, sich persönlichen Freiraum zu schaffen: um zu reflektieren, Kraft zu tanken und so die eigene Person zu schützen. Hier könnte es hilfreich sein, sich verstärkt mit Werten zu beschäftigen und diese als Kompass in schwierigen Situationen zu nutzen.

• Getrennte Sektoren – Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft kooperieren nicht

  Herausforderungen wie Klimawandel, Integration oder Bekämpfung von Bildungsungleichheiten können weder Politik noch Wirtschaft allein bearbeiten, so die Interviewpartner. Zielführende und schlagkräftige Lösungen entstehen nur im Schulterschluss verschiedener Sektoren. Der Bedarf an Austausch und Kooperation nimmt zu. Allerdings verhindern Unverständnis und Interessenpolitik ein Zusammenspielen der Sektoren. Die unterschiedliche Binnenlogik der einzelnen Sektoren verleitet dazu, das Denken und Handeln ausschließlich auf eigene Partikularinteressen auszurichten.

FÜHRUNG IM 21. JAHRHUNDERT

Was könnte ein neues Führungsverständnis charakterisieren? Wie könnte eine damit einhergehende neue Führungspraxis aussehen? Welche etablierten Führungsansätze gilt es beizubehalten und welche nicht? Nachfolgend skizziert die Studie wichtige Elemente von Führung für das 21. Jahrhundert und geht dabei auf die individuelle Führungspraxis, das Führen von Organisationen sowie das Führen im gesellschaftlichen Kontext ein. An dieser Stelle möchte ich die für das Thema Kooperation relevanten Empfehlungen der Studie darstellen.

• Sich über Sektorgrenzen hinweg vernetzen

  Es reicht heute nicht mehr, die Denk- und Argumentationslogik des eigenen Sektors zu beherrschen. Unternehmenschefs benötigen ein klares Verständnis politischer Prozesse. Sie müssen mit zivilgesellschaftlichen Organisationen interagieren und kooperieren. Sektorenübergreifende Vernetzung stellt einen deutlichen Wettbewerbsvorteil dar. Politiker und Führungskräfte aus der Verwaltung wiederum können die anstehenden Aufgaben nur gemeinsam mit Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft lösen. Zukünftige Führungskräfte sammeln daher Erfahrungen in unterschiedlichen Sektoren, vernetzen sich bewusst sektorenübergreifend und arbeiten mit Stakeholdern aus allen Bereichen strategisch zusammen. Allerdings wird diese Arbeitsweise bis heute kaum praktiziert und in der Führungsliteratur nur am Rande diskutiert.

• Mitarbeiter über eine Vertrauens-, Wertschätzungs- und Beteiligungskultur befähigen

  Früher wurde eine Organisation durch ein Management von oben nach unten gelenkt. Heute bestimmen zunehmend externe Einflüsse und Stakeholder die Entwicklungen. Dies bestätigen die Interviewpartner dieser Studie sowie anderer Befragungen. Erst eine Verantwortungs- und Wertschätzungskultur mit klar definierten gemeinsamen Zielen ermöglicht selbstorganisiertes Handeln, wie es komplexe Situationen erfordern. Dafür müssen Führungskräfte innerhalb der notwendigen Struktur auch hierarchieunabhängige Freiräume bereitstellen.

• Robuste und zugleich flexible Organisationsstrukturen aufbauen, die schnell auf veränderte Realitäten reagieren können

  Laut einer Studie der OECD3 nehmen „Mega-Risiken“ und die damit verbundenen Schäden im 21. Jahrhundert weiter zu: Pandemien, Klimakatastrophen, Wirtschaftskrisen, Cyberattacken. Die aus dem Industriezeitalter stammenden mechanistischen Organisationssysteme genügen diesen Herausforderungen nicht mehr. Stattdessen sind Strukturen erforderlich, die ein integratives und innovatives Ereignismanagement ermöglichen.

• Ausbildung der nötigen Führungskompetenzen auf allen Ebenen fördern

  Die Probleme sind zu umfassend und komplex, als dass man allein auf den Staat verweisen könnte. In Zeiten zunehmender Auffächerung von Wissen spezialisiert sich auch die Ausbildung. Mehr denn je muss Führung daher die Klammer bilden und die verschiedensten Wissensbereiche, Sektoren und Stakeholdergruppen verbinden. Dies muss bei Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften ausgeprägter berücksichtigt werden. Jede einzelne Führungskraft in Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft ist gleichermaßen gefragt und braucht entsprechende Kompetenzen. Individuelle Verantwortung und gesellschaftliches Handeln bestärken sich dabei gegenseitig.

Es geht also um einen sektorenübergreifenden Schulterschluss, ein Bündeln aller erforderlichen Kompetenzen, ein gemeinsames Agieren, bei dem das Ganze mehr ergibt als die Summe aller Einzelbeiträge.

ANFORDERUNGEN AN DIE FÜHRUNGSKRÄFTE VON MORGEN

Die Welt verändert sich, das Paradigma für Führung auch. Eine weitere Studie der Hay Group hat untersucht, welche Anforderungen im Jahr 2030 an Führungskräfte gestellt werden.4 Die Studie basiert auf den sogenannten Megatrends, die das deutsche Unternehmen für strategische Zukunftsforschung (Z-Punkt) analysiert hat. Megatrends sind langfristige und übergreifende Transformationsprozesse, die die Zukunft wirkungsmächtig prägen werden. Sie unterscheiden sich von anderen Trends in deren Zeithorizont, Reichweite, Wirkungsstärke und den damit verbundenen strategischen Herausforderungen. Z-Punkt benennt 20 Megatrends. Einige dieser Megatrends und die damit verbundenen Auswirkungen stelle ich hier vor.

GLOBALISIERUNG 2.0

Bei der Verteilung der globalen wirtschaftlichen Macht findet eine starke Verlagerung in Richtung Asien statt. Asiatische Managementmodelle und -praktiken werden in Zukunft eine deutlich größere Rolle spielen. Aufstrebende Nationen handeln ihre Waren zunehmend unter sich selbst, wodurch trotz Globalisierung die Eigenheiten lokaler Märkte eine große Rolle spielen. Weiterhin wird die globale wirtschaftliche Welt risikoreicher. Die starke Verflechtung führt zu größerer Volatilität auf den Märkten, die Finanzkrisen wahrscheinlicher macht.

Für international operierende Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihre globalen Strategien anpassen müssen. Sie werden sich zu tatsächlich globalen Organisationen wandeln, die funktions- und landesübergreifend...