Geleitworte | 5 |
Deutsch-Tschechische Industrie- und Handelskammer in Prag | 5 |
Deutsch-Ungarische Industrie und Handelskammer | 7 |
Vorwort | 9 |
Inhaltsverzeichnis | 13 |
1. Einleitung | 19 |
1.1 Ziele und Vorgehen | 19 |
1.2 Aufbau des Buches | 20 |
Teil I: Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa | 20 |
Teil II: Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen | 21 |
Teil III: Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen | 22 |
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa | 25 |
2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas | 27 |
2.1 Geschichtliche Entwicklung | 27 |
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung | 31 |
Der Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW) | 31 |
Das Zentraleuropäische Freihandelsabkommen (CEFTA) | 32 |
Die Baltische Freihandelszone (BAFTA) | 32 |
Aufnahme in die Europäische Union (EU) | 33 |
2.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen | 35 |
2.4 Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen | 38 |
3. Theoretischer Rahmen: Internationale Expansionsstrategien | 43 |
3.1 Strategische Ausrichtung deutscher Auslandaktivitäten | 43 |
3.2 Asse ausspielen | 49 |
3.3 Barrieren umgehen | 52 |
Teil II Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen | 55 |
4. Einleitung: Investitionsziel Ungarn | 57 |
Überblick: Deutsche Unternehmen in Ungarn | 57 |
5. Strategiewahl: Exportieren oder global integrieren | 59 |
5.1 Ungarn – Ein Paradebeispiel für Integration über Landesgrenzen | 59 |
5.2 Keine größeren strategischen Richtungswechsel | 63 |
5.3 Strategische Ausrichtung im internationalen Vergleich | 63 |
Ungarische Tochtergesellschaften führend bei Globaler Integration | 63 |
5.4 Barrieren schränken Strategiewahl kaum ein – Asse dominieren | 64 |
5.4.1 Marktchancen an letzter Stelle | 65 |
Skalenvorteile dominieren | 66 |
Verbundvorteile wichtig | 67 |
Noch Potenzial für Verbundvorteile im Mittelstand | 68 |
Standortvorteile wichtig | 69 |
Marktchancen weniger relevant | 72 |
Starker Wettbewerb | 74 |
5.4.2 Niedrige Barrieren | 74 |
Investitionsbarrieren | 74 |
Handelsbarrieren | 81 |
Abweichende Bewertungen der Barrieren | 83 |
5.5 Asse treiben Strategiewahl | 84 |
6. Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren? | 87 |
6.1 Unterstützungsfunktionen – Unternehmen wählen Globale Integration | 88 |
6.1.1 Nähe zur Wertschöpfung erzwingt Lokalisierung, Lohnvorteile machen Globale Integration reizvoll | 88 |
6.1.2 Wertschöpfungsnähe für die meisten, aber nicht für alle Unterstützungsfunktionen bestimmend | 90 |
6.2 Forschung & Entwicklung – Globale Integration und Exportorientierung verbreitet | 90 |
6.2.1 Günstige Talente locken F&E nach Ungarn, aber Produktionsnähe bestimmt die Standortwahl | 91 |
Lokale Kompetenzzentren in produzierenden Branchen | 94 |
6.2.2 Herausforderungen Rekrutierung und Personalbindung | 95 |
6.2.3 Fallbeispiel: Mitarbeiterbindung: Ein Maßnahmenbündel gegen Fluktuation | 95 |
6.3 Beschaffung – Globale Integration und Exportorientierung dominieren | 97 |
6.3.1 Mengenbündelung durch Zentraleinkauf der Regelfall, lokale Lieferanten teils günstig, aber insgesamt schwach | 97 |
6.3.2 Branchen mit Fertigung in Ungarn beschaffen teils lokal | 99 |
6.3.3 Lieferantenentwicklung entscheidet über die Zukunft der ungarischen Beschaffung | 100 |
6.3.4 Fallbeispiel: CLAAS Hungaria kft – Fertigung und Einkauf in Ungarn | 101 |
Anfangs Komponentenproduktion mit zentralem Einkauf | 101 |
Systematische Produktionsausweitung zieht strategischen Einkauf nach | 101 |
6.4 Produktion – Produktion folgt meist Exportorientierung oder Globaler Integration | 102 |
6.4.1 Lohn- und Skalenvorteile bestimmen die Produktion | 103 |
6.4.2 Branchen bewerten Standortvorteile unterschiedlich | 104 |
6.4.3 Standortwahl – Wo produzieren? | 105 |
Standortanalyse: Ein vernachlässigter Erfolgsfaktor? | 107 |
6.4.4 Automatisierungsgrad – Wie produzieren? | 108 |
6.4.5 Aufwertung der Wertschöpfung – Was produzieren? | 109 |
6.4.6 Investitionen in Qualifikation stärken die Produktion | 110 |
Fachwissen aus Ungarn | 111 |
Prozesswissen aus Deutschland | 112 |
Meisterausbildung im Unternehmen | 112 |
6.4.7 Ausblick: Produktionsverlagerung einfacher Teile weiter gen Osten | 113 |
6.4.8 Erfolgreich nach Ungarn verlagern – Best Practice | 114 |
6.4.9 Fallbeispiel: WET – Aufwerten und verlagern | 117 |
Aufwertung von der Lohnveredelung bis zur Produktverantwortung | 117 |
Weitergabe der Lohnveredelung in die Ukraine | 118 |
6.5 Marketing & Vertrieb – Geschäftstransfer in Marketing & Vertrieb | 119 |
6.5.1 Marktchancen erfordern Marketing & Vertrieb vor Ort | 120 |
6.5.2 Vertriebsbüros nutzen Geschäftstransfer besonders stark | 120 |
6.5.3 Ungarn als Sales-Hub in Osteuropa nutzen | 121 |
6.5.4 Kleine Anpassungen des Marketings zahlen sich aus | 122 |
Ungarische sind deutschen Konsumenten ähnlich, aber preisbewusster | 122 |
Kleine Firmenkunden haben Kapitalmangel und kaufen unregelmäßig ein | 123 |
6.5.5 Fallbeispiel: Feinsteuerung im Vertrieb eines Chemieunternehmens Sehr unterschiedliche Kunden in Ungarn | 124 |
Vertriebserfolg durch differenzierte Mitarbeiterbewertung gesteigert | 124 |
7. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien | 127 |
7.1 Fahrzeugbau – Steigender Wettbewerbsdruck zwingt zur Neuausrichtung der Wertschöpfung in Ungarn | 127 |
7.1.1 Deutsche Automobilfirmen global integriert | 128 |
Stabile Strategiewahl | 128 |
7.1.2 Branchenüberblick Pkw-Markt Langfristiges Wachstum im Pkw- Markt | 129 |
Wettbewerb steigt – Preis und Image entscheidende Kaufkriterien | 132 |
Marktentwicklung durch Händlerentwicklung | 135 |
7.1.3 Fallbeispiel: BMW – Märkte effizient entwickeln | 135 |
7.1.4 Branchenüberblick Nutzfahrzeuge – Anhaltendes Wachstum nur im Lkw- Markt | 137 |
7.1.5 Automobilproduktion in Ungarn – Stärkerer regionaler Wettbewerb | 139 |
7.1.6 Branchenüberblick Automobilzulieferer | 142 |
Einer der bedeutendsten Industriezweige | 142 |
Starke regionale Konzentration – aber noch keine Agglomerationsvorteile | 143 |
Auch andere Marktchancen weniger wichtig | 144 |
Standortvorteile und niedrige Barrieren treiben Produktionsverlagerung | 145 |
Kostendruck wird sich weiter erhöhen | 145 |
Aufbau von Kompetenzzentren für einzelne Produkte | 145 |
Ergänzung der Produktion um produktionsnahe Entwicklung | 146 |
Ausweitung der lokalen Beschaffung | 146 |
Expansion ungarischer Tochtergesellschaften nach Osten | 147 |
7.1.7 Fallbeispiel: Kompetenzzentrum Ungarn | 147 |
7.2 Maschinenbau – Globale Integration im Mittelstand | 148 |
7.2.1 Hoher Anteil Globaler Integration im Maschinenbau bleibt bestehen | 149 |
7.2.2 Branchenüberblick Maschinenbau | 150 |
Nachfrage steigt wieder – Export gleicht temporäre Schwäche der inländischen Nachfrage aus | 150 |
Regionale Marktchancen | 151 |
Starke Verflechtungen mit Deutschland | 151 |
Lohnniveau, niedrige Barrieren und Produkteigenschaften für Integration der Produktion maßgeblich | 153 |
Anwendungsentwicklung im Maschinenbau weit verbreitet | 153 |
Nachwuchsprobleme stehen weiterer Entwicklung entgegen | 154 |
Eigenes Engagement als wirksame Gegenmaßnahme | 155 |
7.3 Elektronikindustrie – Im Umbruch | 156 |
7.3.1 Elektronikindustrie global integriert | 157 |
7.3.2 Branchenüberblick Elektronikindustrie | 158 |
Starke geografische Verteilung | 158 |
Wenig Direktinvestitionen aus Deutschland | 159 |
Chancen im Absatzmarkt | 159 |
Inländischer Markt wird durch Importe bedient | 160 |
Dynamisches Wachstum in der Produktion | 160 |
Export treibt Produktionswachstum – Importe bleiben 2003 stabil | 161 |
Steigender internationaler Wettbewerb um Produktionskapazitäten | 161 |
Exkurs: Flextronics und die X-Box – Menetekel für die ungarische Elektronikindustrie? | 162 |
Selektiv nach Ungarn verlagern | 164 |
Kompetenzen aufbauen | 164 |
(Regionale) Globale Integration in der Produktion noch wenig verbreitet | 165 |
Exkurs: Flextronics regionale Expansion | 165 |
7.3.3 Fallbeispiel: Erfolgreiche Transformation eines Elektronikunternehmens | 165 |
7.3.4 Fallbeispiel: Verpasste Chancen? | 166 |
7.4 Chemische Industrie – Im Aufwärtstrend | 167 |
7.4.1 Chemieunternehmen größtenteils exportorientiert | 167 |
Stabile Strategiewahl | 169 |
7.4.2 Branchenüberblick | 169 |
Die ungarische Chemieproduktion | 169 |
Mittelfristiges Produktionswachstum erwartet | 170 |
Hohe Konzentration der Produktionskapazitäten | 171 |
Starke Fragmentierung und Kapitalmangel im übrigen Angebot | 171 |
Regulierung in Ungarn und der EU | 172 |
Neue EU-Regulierung könnte Marktbereinigung auslösen | 173 |
Deutsche Unternehmen mit geringen Produktionskapazitäten in Ungarn | 173 |
Absatzmarkt wächst im Tempo der Gesamtwirtschaft | 174 |
Unterschiedliche Entwicklungen in den Marktsegmenten | 174 |
Besondere Chancen in der Agrochemie | 175 |
Kapitalmangel auch bei Kunden | 176 |
7.5 Pharmaindustrie – Hart umkämpfter Markt | 176 |
7.5.1 Pharmafirmen klar exportorientiert | 177 |
Hohe Investitionsbarrieren – Größtenteils durch Regulierung bedingt | 178 |
7.5.2 Branchenüberblick | 178 |
Respektabler Markt mit hohen Wachstumsraten | 178 |
Erstattungssatz entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit | 179 |
Aber den richtigen Erstattungssatz zu erhalten ist nicht einfach | 181 |
Häufige Politikwechsel belasten Pharmaindustrie | 182 |
Schwacher Patentschutz hat lokale Anbieter gestärkt | 183 |
Integration in die EU stärkt innovative Anbieter | 184 |
Mögliche Ansätze für deutsche Pharmaunternehmen | 185 |
7.5.3 Fallbeispiel: Biotest – Erfolg mit motiviertem Vertrieb | 186 |
8. Erfolgsfaktoren: Operative Anpassung an Besonderheiten des ungarischen Geschäftsumfelds | 189 |
8.1 Ungarische Manager rekrutieren | 190 |
Mögliche Maßnahmen | 194 |
(1) Schlüsselpersonenkreis identifizieren | 194 |
(2) Karrierepfade aufzeigen | 195 |
(3) Emotionale Bindung fördern | 195 |
(4) Rückkehrer rekrutieren | 195 |
(5) Langfristig denken | 196 |
(6) Unternehmenskultur anpassen | 196 |
8.1.1 Fallbeispiel: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur | 197 |
8.2 Strategie an alle Mitarbeiter kommunizieren – Sinn fürs Ganze vermitteln | 197 |
8.3 Mit einem klaren strategischen Ziel eintreten | 199 |
8.3.1 Fallbeispiel: Europa aus Ungarn bedienen | 201 |
8.4 Erfolg messen – Eine Selbstverständlichkeit | 201 |
(1) Erfolg auch ohne Marktpreise messbar machen | 202 |
(2) Qualität, Lieferzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit messen | 202 |
(3) Ziele kommunizieren | 203 |
(4) Leistungsbasierte Vergütung unterstützen | 203 |
(5) Weiterentwicklung der Produktion in der Erfolgmessung abbilden | 204 |
8.4.1 Fallbeispiel: CLAAS – Erfolgsmessung in der Produktion | 205 |
8.5 Gute Beziehungen aufbauen – Eine lohnende Investition | 206 |
(1) Mit Beziehungen auch bei preissensiblen Kunden punkten | 207 |
(2) Mit Beziehungen Marktinformationen sammeln | 207 |
(3) Mit Beziehungen Image aufbauen und Behördengänge vereinfachen | 207 |
8.6 Erfahrene Manager transferieren – Nicht so wichtig wie vermutet | 208 |
9. Empfehlungen für Manager | 211 |
9.1 Strategie wählen | 211 |
Chancen nutzen | 212 |
(1) Ungarn-Engagement konsequent weiterentwickeln | 212 |
(2) Einfache Produktion weiterreichen und koordinieren | 212 |
(3) Ungarn effizient als Absatzmarkt und regionale Verkaufsplattform nutzen | 213 |
9.2 Strategie umsetzen: Operative Erfolgsfaktoren | 213 |
9.3 Ausblick: Zukünftige Herausforderungen | 214 |
Ungarische Lieferanten entwickeln | 214 |
Unterstützungsfunktionen verstärkt integrieren | 215 |
Forschung & Entwicklung ausbauen | 215 |
Teil III Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen | 217 |
10. Tschechien: Mitte des neuen Europas | 219 |
Historie und Bedeutung Tschechiens | 219 |
Epochen der Fremdbestimmung | 219 |
Der Weg ins Hier und Jetzt | 220 |
Der steinige Weg von der samtenen Scheidung zum Aufschwung | 220 |
Eine Nation auf Wachstumskurs | 221 |
Erfolg durch Kooperation | 222 |
11. Strategiewahl: mit welcher Ausrichtung nach Tschechien? | 225 |
11.1 Strategien heute | 226 |
Exportorientierung noch führend | 226 |
11.2 Wie wird die Zukunft aussehen? | 228 |
11.3 Gibt es die Erfolgsstrategie? | 229 |
12. Rahmenbedingungen Tschechiens als Markt und Standort | 231 |
12.1 Die Asse – Wovon profitieren die Deutschen in Tschechien? | 231 |
12.1.1 Verbundvorteile – Tschechien als Vorreiter in einem neuen Markt | 232 |
Lernen zwischen Tochtergesellschaften | 233 |
Realoption für weitere Expansion – Der Weg nach Osten führt über Tschechien | 233 |
Management über Landesgrenzen hinweg | 234 |
12.1.2 Marktchancen – Kleiner Markt mit Potenzial | 235 |
Marktgröße und Wachstum | 235 |
Überlegene Kernkompetenzen: Mit deutschem Know-how gegen die tschechische Konkurrenz | 236 |
12.1.3 Standortvorteile – Günstige Löhne für qualifizierte Mitarbeiter | 237 |
Niedriglohnland Tschechien: Das China in der Nachbarschaft? | 237 |
Qualifizierte Mitarbeiter | 239 |
Billige Grundstücke | 240 |
12.1.4 Skalenvorteile weniger wichtig | 240 |
12.2 Barrieren – Nicht nur eitel Sonnenschein | 241 |
12.2.1 Investitionsbarrieren – Wirtschaften im Schatten der Korruption | 241 |
Korruption | 242 |
Informationsasymmetrien zwischen Mutter und Tochter | 244 |
Vorschriften, Gesetze und andere Belastungen durch die Regierung | 245 |
12.2.2 Handelsbarrieren – Alles besser seit EU-Beitritt? | 246 |
Sprachbarrieren | 247 |
Kulturelle Unterschiede | 248 |
Wechselkursrisiken | 249 |
13. Die Unternehmensfunktionen – Auf eigenen Beinen oder an der Nabelschnur der Mutter? | 251 |
13.1 Evolutionärer Verlagerungsansatz von Aktivitäten nach Tschechien | 253 |
13.2 Produktion | 255 |
13.2.1 Fertigung in Tschechien – Identische Kompetenzen zu einem Fünftel der Löhne? | 256 |
Standortwahl – Entscheidung über den Erfolg, bevor die Bänder laufen | 257 |
Gute Beziehungen zu Fertigungsmitarbeitern – Nutzen des tschechischen Potenzials | 259 |
Automatisierungsgrad – Anpassung an die jetzigen oder die zukünftigen Lohnkosten? | 259 |
Automobilindustrie | 260 |
Maschinen- und Anlagenbau | 262 |
Elektronikindustrie | 264 |
Chemische Industrie | 265 |
Pharmaindustrie | 266 |
13.2.2 Fallbeispiel Produktion: F. X. Meiller – Das Musterwerk in Tschechien | 267 |
Schlüsselerfolgsfaktor: Standortwahl | 267 |
Erfolgsfaktor: Interkulturell angepasste Unternehmensführung | 267 |
Erfolgsfaktor: Effiziente Produktion | 268 |
13.3 Beschaffung | 268 |
13.3.1 Rolle der Beschaffung in Tschechien – Vom Lieferungsempfänger zum Chefeinkäufer in Osteuropa | 269 |
Automobilindustrie | 271 |
Maschinen- und Anlagenbau | 272 |
Elektronikindustrie | 273 |
Chemische Industrie | 274 |
Pharmaindustrie | 275 |
13.3.2 Fallbeispiel: Behr Group – Beschaffungszentrum für Osteuropa | 275 |
13.4 Forschung & Entwicklung | 276 |
13.4.1 F&E in Tschechien – Die noch unterschätze Zukunftschance | 277 |
Automobilindustrie | 278 |
Maschinen- & Anlagenbau | 279 |
Elektronikindustrie – Chemische Industrie – Pharmaindustrie | 280 |
13.4.2 Fallbeispiel: Lurgi Praha | 280 |
13.5 Marketing & Vertrieb | 281 |
13.5.1 Marketing & Vertrieb in Tschechien – Gute Beziehungen zu informierten Kunden | 282 |
Vertriebsmitarbeiter | 283 |
Industriekunden | 284 |
Endkunden | 284 |
Automobilindustrie | 285 |
Maschinen- und Anlagenbau | 286 |
Elektronikbranche | 287 |
Chemische Industrie | 288 |
Pharmaindustrie | 288 |
13.5.2 Fallbeispiel: DaimlerChrysler – Erfolg mit eigenem Vertrieb | 289 |
13.6 Interne Unterstützungsfunktionen | 289 |
13.6.1 Support aus Tschechien – Welche Aktivitäten müssen noch in Deutschland bleiben? | 290 |
13.6.2 Fallbeispiel: Kostal – SAP für die Mutter, tschechische Lieferanten für die Gruppe | 292 |
14. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien | 293 |
14.1 Automobilindustrie: Deutsche Dominanz | 293 |
14.1.1 Branchenüberblick Automobilhersteller | 293 |
Steigende Kapazitäten in der Automobilproduktion | 294 |
Absatzmärkte fest in deutscher Hand | 295 |
Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem Inlandsmarkt | 296 |
14.1.2 Branchenüberblick Automobilzulieferer | 298 |
14.1.3 Automobilsektor Vorreiter in Globaler Integration Immer mehr Wertschöpfung in Tschechien | 299 |
Lohnkosten besonders wichtig | 300 |
14.1.4 Fallbeispiel: Skoda – Der deutsche Tscheche | 301 |
14.2 Maschinen- und Anlagenbau: Tschechische Paradedisziplin | 302 |
14.2.1 Branchenüberblick Maschinen- und Anlagenbau | 302 |
Steigende Investitionen deutscher Unternehmen | 303 |
Auch als Absatzmarkt zunehmend interessant | 304 |
14.2.2 Zunehmende Globale Integration im Maschinenbau Aufwertung der Aktivitäten in allen Unternehmensbereichen | 305 |
Verbundvorteile weniger wichtig | 306 |
14.3 Elektronikindustrie – Aufschwung hält an | 306 |
14.3.1 Branchenüberblick Elektrotechnik | 306 |
Tschechien wichtigster Investitionsstandort deutscher Firmen in Mittel- und Osteuropa | 307 |
Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem tschechischen Absatzmarkt | 308 |
14.3.2 Konstante Strategien in der Elektronikindustrie Überwiegend exportorientierte Strategien | 309 |
Asse und Barrieren ohne Besonderheiten | 309 |
14.3.3 Fallbeispiel: Bosch – Tschechien als wichtiges Rädchen im globalen Unternehmensverbund | 310 |
Starke Präsenz in Tschechien | 310 |
„One Voice Policy to the public “ | 310 |
Synergien im Unternehmensverbund | 311 |
14.4 Chemische Industrie: Immer noch Nachholbedarf | 311 |
14.4.1 Branchenüberblick Chemische Industrie | 311 |
Ausländische Investitionen vor allem im Konsumbereich | 312 |
Positive Entwicklung auf den Absatzmärkten erwartet | 313 |
14.4.2 Beginn Globaler Integration Noch klare Dominanz exportorientierter Strategien | 313 |
Marktchancen wichtiger als Standortvorteile | 314 |
14.5 Pharmaindustrie: Schwieriges Terrain | 315 |
14.5.1 Branchenüberblick Pharma | 315 |
Gesundheitspolitik bereitet Probleme | 315 |
Leidiges Thema Rückerstattung | 316 |
Trotz allem positive Zukunftsaussichten | 316 |
14.5.2 Kaum Globale Integration in der Pharmaindustrie Höchster Anteil von Exportorientierung aller Industrien | 317 |
Asse und Barrieren vom schwierigen Umfeld beeinflusst | 318 |
15. Erfolgsfaktoren in Tschechien: Worauf kommt es an? | 319 |
15.1 Erfolgsfaktor Erfolgsmessung und Controlling | 320 |
15.1.1 Ziele, Strategien und Kontrolle | 320 |
Positives Ergebnis reicht nicht | 321 |
Freiheiten lassen und die Tochter nicht erdrücken | 321 |
15.2 Erfolgsfaktor Management | 322 |
15.2.1 Tschechische Manager oder internationale Besetzung für die Führung der Tochtergesellschaft? | 322 |
Strategien beeinflussen Personalentscheidungen | 323 |
Globale Integration wird primär von ausländischen Managern vorangetrieben | 323 |
In Vertriebsgesellschaften überwiegen mittlerweile tschechische Chefs | 324 |
Personalentwicklung wichtig | 324 |
15.3 Erfolgsfaktor Strategie kommunizieren und durchhalten | 324 |
15.3.1 Bedeutung des richtigen Personalmanagements | 324 |
Aspekt Personenbezug statt Sachbezug | 325 |
Aspekt Konfliktvermeidungstendenz | 326 |
Aspekt Improvisationspräferenz | 327 |
Aspekt stiller Widerstand | 328 |
Aspekt gespaltenes Selbstwertgefühl | 329 |
15.3.2 Fallbeispiele | 329 |
Personenorientierung | 329 |
Konfliktvermeidung | 330 |
Improvisationspräferenz | 330 |
Stiller Widerstand | 331 |
Gespaltenes Selbstwertgefühl | 331 |
15.4 Erfolgsfaktor Beziehungen | 331 |
15.4.1 Nichts geht über persönliche Beziehungen zu Geschäftspartnern | 332 |
15.5 Erfolgsfaktor Unterstützung aus dem Stammhaus | 332 |
15.5.1 An der Kandare oder an der langen Leine? | 332 |
Besuch aus Deutschland wenig hilfreich? | 333 |
An der langen Leine | 333 |
Wie kann die Mutter unterstützen? | 334 |
16. Blick in die Zukunft: Optimismus herrscht vor | 337 |
Anhang | 339 |
Anhang 1 | 339 |
Anhang 2 | 340 |
Recherche | 341 |
Interviewdurchführung | 341 |
Anhang 3 | 342 |
Literaturverzeichnis | 343 |
Abkürzungsverzeichnis | 347 |
Die Autoren | 349 |
Stichwortverzeichnis | 351 |