Einführung
LARRY: Meine Aufgabe bei Honeywell International ist es heute, die Disziplin des Durchführens in einem Unternehmen wiederaufleben zu lassen, in dem sie verloren gegangen war. Viele Menschen betrachten das Durchführen als Detailarbeit – unter der Würde eines Unternehmensführers. Das ist falsch. Ganz im Gegenteil: Es stellt die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft dar.
Diese besondere Reise begann im Jahr 1991, als ich nach einer 34-jährigen Karriere bei General Electric zum CEO (Chief Executive Officer) bei AlliedSignal berufen wurde. Ich war an ein Unternehmen gewöhnt, in dem die Dinge erledigt wurden, in dem die Mitarbeiter ihre Verpflichtungen erfüllten. Das Durchführen nahm ich als gegeben hin. Und deshalb war es für mich wie ein Schock, als ich zu AlliedSignal kam. Sicherlich, ich wusste, dass dieses Unternehmen in einer schlechten Verfassung sein würde, aber auf die Missstände, die ich dort vorfand, war ich nicht vorbereitet. Das Unternehmen hatte viele intelligente Mitarbeiter, die hart arbeiteten, aber sie waren nicht effektiv und erhielten keinen Bonus, wenn sie ihre Aufgaben lösten.
Oberflächlich betrachtet liefen die wichtigsten Prozesse bei AlliedSignal so ab wie bei General Electric oder den meisten anderen Unternehmen: Es gab die Personalentwicklung, die Strategieentwicklung und die Finanzplanung oder Planung für den operativen Bereich. Doch anders als bei den Abläufen bei General Electric wurden bei AlliedSignal keine Ergebnisse erzielt. Wenn man diese Abläufe gründlich führt, dann erhält man solide Resultate. Man erhält Antworten auf entscheidende Fragen: Sind unsere Produkte optimal im Markt positioniert? Können wir erkennen, wie wir den Plan in spezielle Ergebnisse für Wachstum und Produktivität umsetzen werden? Haben wir die richtigen Leute, um den Plan durchführen zu können? Falls nicht, was werden wir dagegen tun? Wie können wir sicherstellen, dass der operative Plan hinreichend präzise Programme enthält, um die Ergebnisse zu zeitigen, zu denen wir uns verpflichtet haben?
Bei AlliedSignal wurden diese Fragen nicht einmal gestellt. Die Prozesse waren leere Rituale, fast schon Abstraktionen. Die Mitarbeiter arbeiteten viel daran, aber nur sehr wenig war wirklich nützlich. Die strategischen Pläne der Geschäftseinheiten beispielsweise waren 20 Zentimeter dicke Wälzer mit Informationen über Produkte, doch mit Strategie hatten diese Daten herzlich wenig zu tun. Der operative Plan bestand ausschließlich aus Zahlen, ohne dass Aktionsplänen zu Wachstum, Märkten, Produktivität oder Qualität viel Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Die Mitarbeiter blieben zu lange auf ihren Posten, und viele Fabriken wurden von Buchhaltern geleitet anstatt von Produktionsfachleuten.
Mir wurde deutlich, dass AlliedSignal keinerlei Produktivitätskultur besaß. Es kannte die Kosten für die Mannstunden in seinen Fabriken, hatte aber keinen konzernübergreifenden Vergleichsmaßstab für wirkliches Produktivitätswachstum. Es gab keine interne Weiter- oder Ausbildung. Einzelne Unternehmensbereiche durften eigene Identitäten entwickeln, statt unter der Marke AlliedSignal gebündelt zu werden. Mir wurde gesagt: »Wir haben eine Kultur im Bereich Chemie, eine Kultur im Bereich Automobile und eine Kultur im Bereich Luftfahrt, und die mögen einander nicht.« »Wir haben aber eine gemeinsame Aktie, die von den Investoren gekauft wird«, antwortete ich. »Wir brauchen eine Marke.«
Grundsätzlich waren die drei Kernprozesse im Alltagsgeschäft von den alltäglichen Realitäten des Unternehmens, aber auch voneinander getrennt. Die Leitung dieser Kernprozesse ist die wirkliche Aufgabe der Unternehmensführung. Der Führer des Unternehmens muss daran glauben und aktiv daran beteiligt sein. Der frühere CEO war das jedoch nicht. Er sah seine Aufgabe darin, Unternehmen zu kaufen und zu verkaufen.
Unser neues Team führte die Prozesse mit Sorgfalt und Intensität durch. Bis ich in den Ruhestand ging – nach der Fusion mit Honeywell im Jahr 1999 –, hatten wir unsere operativen Gewinnspannen auf fast 15 Prozent verdreifacht, die Eigenkapitalrendite von etwas über 10 auf 28 Prozent gesteigert und unseren Aktionären einen fast neunfachen Gewinn ausgeschüttet. Wie haben wir das gemacht? Wir schufen eine Disziplin, die wir »Durchführen« nannten.
Ein Umfeld des Durchführens zu schaffen ist schwierig, es zu verlieren jedoch leicht. Weniger als zwei Jahre später hatte sich das Bild wieder verändert. Das Unternehmen schaffte nicht mehr die Ergebnisse, die von den Investoren erwartet wurden, und der Aktienkurs ging in den Keller. Als dann auch die beabsichtigte Fusion mit General Electric nicht zustande kam, bat mich der Aufsichtsrat von Honeywell, für ein Jahr zurückzukommen, um das Unternehmen wieder auf die richtige Bahn zu bringen.
Sicherlich hatten die durch die Fusionsbemühungen ausgelösten Ablenkungen und Unsicherheiten ihren Tribut gefordert. Gute Leute waren ausgeschieden oder im Begriff, dies zu tun. Die Disziplin »Durchführen« war zerfallen. Die Intensität der Kernprozesse war geschwunden. Honeywell erlebte, dass die Dinge nicht erledigt wurden.
Beispielsweise hatte ich, als ich ausschied, einen Turbogenerator entwickeln lassen, den ich für einen vielversprechenden Einstieg in den Markt der Notstromaggregate hielt. Er wäre für kleine Geschäfte wie 7-Eleven-Läden perfekt gewesen. Doch als ich zurückkehrte, musste ich feststellen, dass dieses Produkt nicht richtig gebaut worden war – es war zu klein für den Markt und lief nur mit Erdgas, während wir unbedingt sowohl den Betrieb mit Öl als auch mit Gas anbieten mussten. Der Umsatz war erbärmlich. Die Leute erwarteten, dass ich irgendeine Möglichkeit finden würde, dieses Produkt noch zu retten – immerhin war es ja auf meine Anregung hin entstanden. Als ich aber die Situation genauer betrachtete, musste ich feststellen, dass sie sich schon zu weit entwickelt hatte. Wir waren besser beraten, unser Geld für etwas anderes auszugeben. Deshalb stellten wir die Produktion ein.
Wenn ein Unternehmen gut agiert, werden seine Mitarbeiter nicht Opfer von Fehlern wie diesem. Hätte AlliedSignal eine Kultur des Durchführens gehabt, dann wäre dieser Turbogenerator von Anfang an richtig gebaut oder rechtzeitig genug verbessert worden, um noch erfolgreich zu werden.
Und wenn ein Unternehmen gut agiert, gehen die Mitarbeiter bei Veränderungen im geschäftlichen Umfeld nicht in die Knie. Nach den tragischen Ereignissen des 11. September mussten wir unseren operativen Plan für den Bereich Luftfahrt für 2001 zerreißen. Doch innerhalb von nur zehn Tagen erstellten wir einen neuen Plan. So gut wir konnten, stellten wir die Umsatzeinbußen fest und entschieden, dass wir sie durch Kosteneinsparungen ausgleichen mussten. Außerdem setzten wir ein Team ein, das all unsere Produkte zur Verbesserung der Sicherheit förderte und koordinierte, und wir stärkten unsere Marketingspezialisten für die Verteidigungsindustrie.
RAM: Es gibt nicht viele Unternehmen, in denen die Unternehmensführung innerhalb von nur zehn Tagen einen neuen operativen Plan für einen großen Teil der Organisation erstellen würde. Wesentlich häufiger würde es zu zahlreichen Gesprächen und externen Konferenzen kommen, nicht aber zu Aktionen. Das ist ein Unterschied zwischen Unternehmen, die handeln, und denen, die nichts tun.
Zu viele Führungskräfte geben sich der Illusion hin, dass ihre Unternehmen gut geführt werden. Sie sind wie die Eltern in Garrison Keillors erdichtetem Lake Wobegon, die alle glauben, sie hätten überdurchschnittlich begabte Kinder. Dann aber kommen die Besten der Lake Wobegon High School an die Universität von Minnesota oder Colgate oder Princeton und müssen feststellen, dass sie bestenfalls durchschnittlich sind. Ähnlich ist es, wenn Unternehmensführer anfangen zu verstehen, wie die General Electrics und Emerson Electrics dieser Welt geführt werden – wie hervorragend die Dinge dort erledigt werden –, sie entdecken dann, welch weiten Weg sie noch vor sich haben, um in Sachen Handlungsfähigkeit zur Weltklasse vorzustoßen.
Früher kamen schwach agierende Unternehmen damit davon, dass sie um Geduld baten: »Das wirtschaftliche Klima ist im Augenblick so schlecht« ist eine der typischen Ausreden, oder »Unsere Strategie erfordert einige Zeit, um Ergebnisse zu liefern«. Die wirtschaftlichen Bedingungen sind jedoch immer hart, und der Erfolg wird nicht mehr über mehrere Jahre hinweg gemessen. Ein Unternehmen kann beträchtlich an Marktanteilen gewinnen oder verlieren, bevor es überhaupt bemerkt, was eigentlich geschehen ist. Johnson & Johnson war beispielsweise das erste Unternehmen, das Stents entwickelte, einen Tubus, der chirurgisch in verstopfte Arterien eingeführt wird, um sie offen zu halten. In den Jahren 1997 und 1998 verlor Johnson & Johnson 95 Prozent des 700-Milliarden-Dollar-Markts, den es geschaffen hatte, an Wettbewerber, die eine bessere Technologie zu günstigeren Preisen anboten. Kürzlich hat Johnson & Johnson ein Comeback gestartet und führte neue Versionen mit deutlichen Leistungsvorteilen ein.
Die Durchführung wird nunmehr vierteljährlich überprüft – und nicht nur anhand von Zahlen. Aktienanalysten beobachten genau, ob ein Unternehmen Fortschritte beim Erreichen der Quartalsziele macht. Wenn sie der Meinung sind, dass das nicht der Fall ist, können ihre Abwertungen Milliarden von Dollar an Marktkapitalisierung vernichten.
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