| Cover | 1 |
| Urheberrechtsinfo | 2 |
| Titel | 3 |
| Impressum | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Abbildungsverzeichnis | 13 |
| Abkürzungsverzeichnis | 15 |
| Teil I Warum ist das ein Themafür die Unternehmensführung? | 17 |
| 1 Warum Mitarbeiterorientierung? | 19 |
| 1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens | 19 |
| 1.1.1 Nur Mitarbeiter schaffen Wert | 19 |
| 1.1.2 Die Mitarbeiter sind der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1 im globalen Wettbewerb | 20 |
| 1.1.3 Qualifizierte Mitarbeiter sind die einzige knappe Ressource | 20 |
| 1.1.4 Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher, häufig der größte Kostenfaktor | 21 |
| 1.1.5 Mitarbeiter sind auch ein Risikofaktor | 21 |
| 1.2 Was bringt die Zukunft? | 21 |
| 1.2.1 Ein Blick zurück | 21 |
| 1.2.2 Management der permanenten Veränderung | 22 |
| 1.3 Wie sieht die Praxis aus? | 24 |
| 1.3.1 Die Situation | 24 |
| 1.3.2 Gründe für die Situation | 24 |
| 2 Was bedeutet das für die Unternehmensführung? | 29 |
| 2.1 Wir brauchen einen Paradigmenwechsel in den Köpfen | 29 |
| 2.1.1 Wir brauchen ein neues Bild vom Mitarbeiter | 29 |
| 2.1.2 Wir brauchen ein anderes Bild vom Unternehmen | 30 |
| 2.1.3 Wir brauchen ein neues Führungsverständnis und Bild von der Führungskraft | 31 |
| 2.2 Das Management muss seine Perspektive erweitern | 33 |
| 2.2.1 Hinter die Zahlen und auf die Werttreiber schauen | 33 |
| 2.2.2 Das Management muss sich mit Psychologie beschäftigen | 34 |
| 2.3 Die Rolle und Verantwortung des Topmanagements | 35 |
| 2.3.1 Personalpolitik ist Gesamtverantwortung | 35 |
| 2.3.2 Die Rolle der Personalfunktion (Personalressort) | 36 |
| 2.4 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bzw. den Arbeitnehmervertretungen | 39 |
| 3 Management des Humankapitals | 41 |
| 3.1 Was verstehen wir unter Humankapital? | 41 |
| 3.2 Das Problem der (fehlenden) Messbarkeit des Humankapitals | 43 |
| 3.2.1 Wofür brauchen wir Mess- und Bewertungsverfahren? | 43 |
| 3.2.2 Anforderungen an die Verfahren und Instrumente | 43 |
| 3.2.3 Ermittlung des monetären Wertes | 43 |
| 3.2.4 Die Saarbrücker Formel | 44 |
| 3.3 Integration in den Managementprozess | 46 |
| 3.3.1 Quantitative Instrumente | 48 |
| 3.3.2 Qualitative Instrumente: Mitarbeiterbefragungen | 53 |
| 3.3.3 Gespräche mit Experten und Multiplikatoren | 60 |
| 3.3.4 Präsentation der Ergebnisse | 61 |
| 3.4 Umgang mit Personalabbau | 62 |
| 3.4.1 Gründe für Personalabbau | 62 |
| 3.4.2 Kosten des Personalabbaus | 62 |
| 3.4.3 Risiken des Personalabbaus | 63 |
| 3.4.4 Wie kann Personalabbau vermieden werden? | 65 |
| 3.4.5 Was tun, wenn Personalabbau unvermeidbar ist? | 68 |
| 4 Der Leistungsbeitrag der Mitarbeiter | 71 |
| 4.1 Das Können: Was für Mitarbeiter braucht das Unternehmen? | 71 |
| 4.2 Fachliche Qualifikation | 72 |
| 4.3 Potenzial und Kompetenz | 75 |
| 4.4 Das Wollen | 78 |
| 4.5 Werteorientierung und Charakter | 87 |
| 4.6 Die Gesundheit | 88 |
| 4.7 Das Dürfen und Sollen | 89 |
| 4.8 Die notwendigen Rahmenbedingungen (»Gelegenheit«) | 93 |
| 4.9 Was erwarten wir von den Mitarbeitern? | 94 |
| Teil II Management des Wandels | 95 |
| 5 Personal- bzw. Talent-Management | 99 |
| 5.1 Personalauswahl | 99 |
| 5.1.1 Der Arbeitsplatz der Zukunft | 99 |
| 5.1.2 Welche Anforderungen ergeben sich daraus? | 100 |
| 5.1.3 Auswahlverfahren | 103 |
| 5.2 Personalentwicklung | 109 |
| 5.2.1 Aufgabe der Personalentwicklung | 109 |
| 5.2.2 Situation | 109 |
| 5.2.3 Entwicklungsbarrieren | 110 |
| 5.2.4 Entwicklungsgrundsätze | 110 |
| 5.2.5 Fachlaufbahn neben Führungslaufbahn | 119 |
| 5.2.6 Einstiegs- und Entwicklungsprogramme | 121 |
| 5.2.7 Potenzialermittlung | 121 |
| 5.2.8 Förderung und Weiterqualifizierung | 123 |
| 5.2.9 Und der Vorstand selbst? | 125 |
| 5.3 Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter | 128 |
| 5.3.1 Die Bedeutung der Gesundheit der Mitarbeiter | 128 |
| 5.3.2 Situation | 128 |
| 5.3.3 Gründe | 129 |
| 5.3.4 Maßnahmen | 132 |
| 6 Führung | 139 |
| 6.1 Die Bedeutung von Führung und die Rolle des Topmanagements | 139 |
| 6.2 Was heißt Führung? | 141 |
| 6.2.1 Führungskonzeptionen | 141 |
| 6.2.2 Gibt es einen »richtigen« Führungsstil? | 143 |
| 6.2.3. Das Prinzipienmodell der Führung (Dieter Frey) | 148 |
| 6.2.4. Das Problem der Macht | 150 |
| 6.3 Das Management von Führung | 155 |
| 6.3.1 Analyse | 155 |
| 6.3.2 Zielsetzung | 156 |
| 6.3.3 Umsetzung | 156 |
| 6.3.4 Controlling | 164 |
| 7 Kommunikation | 167 |
| 7.1 Was heißt Kommunikation? | 167 |
| 7.2 Die Bedeutung von Kommunikation | 168 |
| 7.3 Die Grundlagen der Kommunikation | 169 |
| 7.4 Professionalisierung der Kommunikation | 170 |
| 7.4.1 Zentraler Bestandteil von Selbstverständnis und Kultur | 170 |
| 7.4.2 Verbindliches Kommunikationskonzept | 170 |
| 7.4.3 Kommunikation institutionalisieren | 171 |
| 7.4.4 Kommunikation von unten nach oben | 174 |
| 7.4.5 Kommunikations- und Informationskanäle institutionalisieren | 174 |
| 7.4.6 Kommunikation belastender Maßnahmen | 176 |
| 7.4.7 Digitale Kommunikation | 180 |
| 7.4.8 Gesamtverantwortung für die Unternehmenskommunikation | 183 |
| 7.5 Totale Transparenz oder Grenzen der Kommunikation? | 183 |
| 8 Werte und Unternehmenskultur | 187 |
| 8.1 Werte | 187 |
| 8.1.1 Brauchen Unternehmen Werte? | 187 |
| 8.1.2 Was verstehen wir unter Werten? | 191 |
| 8.1.3 Das Prinzip der Verantwortung | 192 |
| 8.1.4 Das Management von Werten | 199 |
| 8.2 Unternehmenskultur | 201 |
| 8.2.1 Was verstehen wir unter Unternehmenskultur? | 201 |
| 8.2.2 Bestandteile und Ausdrucksformen der Unternehmenskultur | 203 |
| 8.2.3 Management der Unternehmenskultur | 204 |
| 9 Strategieentwicklung | 213 |
| 9.1 Warum scheitern so viele Strategieprojekte? | 213 |
| 9.1.1 Das klassische Vorgehen (Management-Ansatz) | 214 |
| 9.1.2 Mangelnde Einbindung der Betroffenen | 218 |
| 9.1.3 Starres Durchziehen der Pläne | 218 |
| 9.1.4 Unzureichende Kommunikation | 219 |
| 9.1.5 Die Rolle der Unternehmenskultur | 220 |
| 9.2 Widerstand gegen Veränderungen | 222 |
| 9.2.1 Gründe für Widerstand | 222 |
| 9.2.2 Anforderungen an das Management | 225 |
| 9.3 Die Reaktion auf Schwierigkeiten | 226 |
| 9.4 Brauchen wir überhaupt noch strategische Planung? | 227 |
| 9.5 Der unternehmerische Ansatz erfolgreicher Strategieentwicklung | 228 |
| 9.6 Lösung | 232 |
| 9.6.1 Verzicht auf Strategiepläne | 233 |
| 9.6.2 Ein neues Denken | 233 |
| 9.7 Disruptive Geschäftsmodelle | 234 |
| 9.7.1 Merkmale | 234 |
| 10 Den Wandel institutionalisieren | 239 |
| 10.1 Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter | 239 |
| 10.2 Veränderungsfähigkeit der Organisation | 239 |
| 10.3 Grenzen der Veränderung | 241 |
| 10.4 Die lernende Organisation | 241 |
| 10.5 Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung | 242 |
| 10.5.1 Merkmale und Voraussetzungen | 242 |
| 10.5.2 Das japanische Beispiel: Kaizen und Toyota | 243 |
| 10.5.3 Die deutschen Nachahmer | 243 |
| 10.5.4 Der Noch-Besser-Prozess der Hypo-Bank | 244 |
| 11 Management des demografischen Wandels | 251 |
| 11.1 Was kommt auf uns zu? | 251 |
| 11.2 Beschäftigungspotenzial bleibt ungenutzt | 252 |
| 11.2.1 Beschäftigung von Frauen | 252 |
| 11.2.2 Potenzial an Senioren | 255 |
| 11.2.3 Potenzial von Ausländern und Geringqualifizierten | 257 |
| 11.3 Konsequenzen aus dem Bevölkerungsrückgang | 258 |
| 11.3.1 »War of Talents« | 258 |
| 11.3.2 Halten der Mitarbeiter (retention) | 258 |
| 11.3.3 Erschließen von Beschäftigungsreserven | 259 |
| 11.4 Förderung der Beschäftigung von Frauen | 259 |
| 11.4.1 Analyse der Situation | 259 |
| 11.4.2 Ziele und Maßnahmen | 264 |
| 11.4.3 Controlling | 270 |
| 11.5 Anforderungen aus dem Älterwerden | 271 |
| 11.5.1 Analyse | 271 |
| 11.5.2 Ziele und Maßnahmen | 273 |
| 11.5.3 Controlling | 278 |
| 11.6 Förderung von geringqualifizierten Mitarbeitern | 279 |
| Anmerkungen | 281 |
| Literaturverzeichnis | 299 |
| Der Autor | 309 |
