Textprobe: Kapitel 4, Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb: 4.1, Potentialanalyse der Balanced Scorecard im Vertrieb: Gemäß Niven (2009, S. 310) stellt die BSC ein kaskadierbares Konzept dar. Demnach kann die Unternehmensscorecard aufgrund ihres vernetzten Charakters auf tiefer liegende Unternehmenseinheiten, wie dem Vertrieb, heruntergebrochen werden. Mit dieser Erkenntnis stimmt auch Lux (2010, S. 48) überein, weshalb die Anwendbarkeit auf Ebene des Vertriebs, im Einklang mit der Gesamtunternehmensstrategie, als grundsätzlich möglich zu bewerten ist. Um jedoch Aufschluss über den dadurch potentiell realisierbaren Mehrwert gegenüber der Steuerung anhand traditionell finanzorientierten Systemen zu erlangen, muss überprüft werden, in wie weit die BSC die im VM identifizierten Optimierungsbereiche unterstützt. Folglich ist die Analyse der BSC hinsichtlich der genannten Bereiche durchzuführen, um eine akkurate Aussage über die unterstützende Funktion beim Erreichen strategischer Ziele treffen zu können. 4.2, Ganzheitliche Vertriebsplanung durch die Balanced Scorecard: Sowohl auf langfristiger, strategischer als auch auf der kurzfristigen, operativen Planungsebene betrachten Schmeisser und Claussen (2009, S. 52f) das Vorhandensein der BSC als wirkungsvoll. Dabei verweisen sie in Bezug auf die Langfristplanung auf die durchgehende Formulierung von Zielen in Verbindung mit geeigneten Maßnahmenprogrammen. Insbesondere in der balancierten Betrachtung der Leistungsbereiche in Form der Perspektiven der BSC begründen sie deren Zweckmäßigkeit als Planungsrahmen. In weiterer Folge können davon ausgehend Implikationen für die kurzfristige Planung abgeleitet werden, welche dadurch in Kongruenz mit der Strategie stattfindet. Dazu merkt Niven (2009, S. 310f) an, dass der in der Praxis festgestellte Mangel an Zusammenhang zwischen Budget und der Strategie, aufgrund von der Strategie losgelösten operativen, durch den Einsatz der BSC geheilt werden kann. In diesem Kontext sind die Ausführungen von Wieseke und Rajab (2011, S. 262f) als relevant einzustufen, welche die Bedeutung von ursache- und wirkungsgerechter Budgetierung hervorheben. Demnach sollten Budgets so angesetzt werden, dass jene Maßnahmen finanziert werden können, welche im Einklang mit der Strategie stehen. Der Autor folgert auf Basis der Erkenntnisse zur BSC, in welcher die Formulierung konkreter Maßnahmen zur Erreichung der Zielsetzungen manifestiert ist, dass die Vertriebsplanung sowohl auf lang- als auch kurzfristiger Ebene durch den Einsatz der BSC unterstützt wird. Die maßnahmengerechte Budgetierung wird dabei im Einklang zwischen lang- und kurzfristiger Maßnahmenplanung durchführbar, sodass für den strategischen Erfolg kritische Aktionen finanziert werden. Darüber hinaus behebt der Einsatz der BSC den von Pepels (2008, S. 68f) kritisierten Mangel einer einseitigen, finanziellen Betrachtung zu Lasten anderer wichtiger Leistungsfaktoren. Diesbezüglich halten Wieseke und Rajab (2011, S. 258ff) fest, dass klassische Planungs- und Steuerungsinstrumente an ihre Grenzen stoßen, sobald Aspekte wie Kundenbindung oder -zufriedenheit Einzug in die Planung halten sollen. Somit kann die Auffassung von Biesel (2004, S. 174f) als legitimiert betrachtet werden, welcher der BSC, in Hinblick auf die gesamtheitliche Berücksichtigung aller Leistungsfaktoren im Vertrieb, eine positive Wirkung als Grundlage für das Erreichen strategischer Ziele attestiert. 4.3, Abstimmung der Vertriebsorganisation auf die Strategie entlang der Balanced Scorecard: Es konnte festgestellt werden, dass die Organisation des Vertriebs hinsichtlich des Aufbaus als auch des Ablaufs von Geschäftsprozessen auf die Strategie abgestimmt sein muss (Pufahl, 2010, S. 29). Unter Betrachtung der Erkenntnisse zur inhaltlichen Gestaltung der internen Prozessperspektive kann keine direkte Unterstützung des VM in Hinblick auf Entscheidungen über die Aufbauorganisation des Vertriebs nachgewiesen werden. Aus diesem Grund ist zu folgern, dass grundsätzliche Entscheidungen über genutzte Vertriebskanäle udgl. nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der BSC gebracht werden können. Jedoch kann die BSC genutzt werden, um die Strategie hinsichtlich der Geschäftsprozesse zu operationalisieren. Gemäß Ehrmann (2007, S. 130f) kann durch Definition erfolgskritischer Prozesskennzahlen wie Durchlaufzeiten oder die Prozessqualität, im Sinne von beispielsweise der Anzahl Reklamationen, die Leistungserbringung unter Berücksichtigung der verfolgten Strategie genauer definiert werden. Der Autor sieht dabei den Nutzen, dass eventuelle Mängel innerhalb der Aufbauorganisation durch die Kontrolle der Prozesszielgrößen und deren Ist-Daten identifiziert werden. So könnte exemplarisch ein Überschreiten der festgelegten Prozessdurchlaufzeit im Beschwerdemanagement Indiz für eventuelle Unterbesetzung des Beschwerdemanagements sein. Somit kann festgehalten werden, dass die Unterstützung betreffend der strategischen Ausrichtung der Aufbauorganisation des Vertriebs durch die BSC nicht zwangsläufig gegeben ist. Allenfalls ist jedoch die Identifikation geschäftskritischer Prozesse, bedingt durch deren ursächliche Wirkung auf andere Ziele der BSC, gegeben. Davon ableitbar sind Rückschlüsse auf die Aufbauorganisation, auf welchen Entscheidungen betreffend eine Reorganisation oder Adjustierungen in diesem Bereich möglich werden.