| Inhalt | 6 |
| 1?Einführung | 12 |
| 1.1?Ziel und Struktur des Buches | 12 |
| 1.2?Dank der Herausgeber | 15 |
| 2?Status quo im BPM – Erkenntnisse der Studie „BPM Compass“ | 18 |
| 3?BPM in der Digital Economy – Agilität, Zielorientierung und Nutzen als Schlüsselfaktoren | 28 |
| 3.1?Das Prozessmanagement ist tot – es lebe das Prozessmanagement | 28 |
| 3.2?Bekannte Herausforderungen des Prozessmanagements | 31 |
| 3.2.1?Der BPM-Jo-Jo-Effekt | 31 |
| 3.2.2?Digitalisierung als Herausforderung des Prozessmanagements | 37 |
| 3.3?Prozessmanagement digital und agil als Lösungsperspektive | 40 |
| 3.3.1?Digitalisierung als Entwicklungsperspektive des Prozessmanagements | 41 |
| 3.3.2?Agile Methoden als Antwort auf Komplexität | 41 |
| 3.4?Prozessmanagement digital und agil realisieren | 43 |
| 3.4.1?Taktung und Prozessgestaltung in kleinen, gleichmäßigen Abschnitten (Sprints) | 44 |
| 3.4.2?Product-Owner-Rolle, Backlog-Pflege, Planning und Review | 46 |
| 3.4.3?Nutzung weiterer Elemente agiler Methoden | 49 |
| 3.5?Digital Economy – Herausforderung und Chance für das BPM | 52 |
| 4?Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) – BPM fürs digitale Zeitalter | 56 |
| 4.1?Die zweite Chance für erfolgreiches Prozessmanagement | 56 |
| 4.2?Entstehung der Disziplin Prozessmanagement | 58 |
| 4.3?Kritik an den bisherigen Entwicklungen im Prozessmanagement | 59 |
| 4.3.1?Kritikpunkt 1: Fehlende strategische Verankerung | 60 |
| 4.3.2?Kritikpunkt 2: Fokussierung auf Methoden und Tools | 61 |
| 4.3.3?Kritikpunkt 3: Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive | 62 |
| 4.3.4?Kritikpunkt 4: Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement | 63 |
| 4.3.5?Kritikpunkt 5: Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance | 65 |
| 4.3.6?Kritikpunkt 6: Fehlende Integration bestehender Ansätze | 65 |
| 4.4?Das Zielbild Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) | 67 |
| 4.4.1?Entstehung von NextGenPEx | 67 |
| 4.4.2?Glaubensgrundsätze und Anspruch | 67 |
| 4.4.3?Zielbild NextGenPEx im Überblick | 70 |
| 4.4.4?Vorgehen zur strategischen Verankerung | 71 |
| 4.4.5?Integriert gesteuertes Projektportfolio | 74 |
| 4.4.6?Architektur versus „Enablement“ | 75 |
| 4.4.7?Integration digitaler Technologien | 76 |
| 4.4.8?Einschätzung zur Umsetzbarkeit | 77 |
| 5?Bayer AG: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation | 78 |
| 5.1?Herausforderung: Entwicklung und Ziele | 78 |
| 5.1.1 Entwicklung von „Prozessen“ bei Bayer | 78 |
| 5.1.2 Motivation für BPM bei Bayer HealthCare | 79 |
| 5.1.3 Ziele des Projekts | 80 |
| 5.2?Idee: Der Global Process Owner im Mittelpunkt | 81 |
| 5.2.1? BPM-Ansätze – Für und Wider | 82 |
| 5.2.2? Was soll das? Vom BPM-Mehrwert | 82 |
| 5.3?Umsetzung: Vom Vorgehensmodell zur Implementierung | 85 |
| 5.3.1? Change Management | 85 |
| 5.3.2? Vorgehensmodell | 86 |
| 5.3.3? Projektteam | 87 |
| 5.3.4? BPM Framework | 88 |
| 5.3.5? Rollen und Gremien | 88 |
| 5.3.6? Integration mit Nachbargebieten | 89 |
| 5.3.7? Integration mit dem Quality Management System | 91 |
| 5.4?Ergebnis: Aller Anfang ist leicht – aller Fortschritt ist schwer | 93 |
| 5.4.1? Die Balance zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben im BPM | 93 |
| 5.4.2? BPM nachhaltig etablieren | 94 |
| 5.5?Erkenntnisse: Erfolgsfaktoren und neue Herausforderungen | 96 |
| 5.5.1? Erfolgsfaktoren | 96 |
| 5.5.2? Keep it simple | 96 |
| 5.5.3? Neue Herausforderungen | 98 |
| 6?Landschaftsverband Rheinland: Zehn Jahre GPM beim LVR – Theorie und Praxis | 102 |
| 6.1?Herausforderung: Etablierung von Prozessdenken in einer dezentralen Behörde | 102 |
| 6.1.1?Der Landschaftsverband Rheinland und LVR-InfoKom | 102 |
| 6.1.2?Ab 2005: Die Anfänge von Geschäftsprozessmanagement im LVR | 104 |
| 6.2?Idee: Prozessmodellierung zur Etablierung von Prozessbewusstsein auf Kundenseite | 105 |
| 6.3?Umsetzung: Modellierung und Mehrwert | 107 |
| 6.3.1?Modellierung und Kommunikation – Modellierung ist Kommunikation | 107 |
| 6.3.2?Der Prozessberater – Rolle und Skill | 109 |
| 6.3.3?Der Aspekt der Transparenz – Fluch oder Segen? | 110 |
| 6.3.4?Abseits vom Standard – Chancen und Grenzen weiterer Werkzeuge | 111 |
| 6.3.5?In eigener Sache: GPM innerhalb von LVR-InfoKom | 112 |
| 6.4?Ergebnis: Von den Modellen zum Management | 113 |
| 6.5?Erkenntnisse: Alles braucht seine Zeit | 116 |
| 7?Fresenius Medical Care: Über Umwege zur erfolgreichen Prozessorganisation | 118 |
| 7.1?Herausforderung: Prozessharmonisierung in einem dezentralen internationalen Unternehmen | 118 |
| 7.2?Idee: Aufbau von zentraler Prozessverantwortung entlang der Wertschöpfungskette | 120 |
| 7.3?Umsetzung: Mit Senior-Management-Unterstützung voran in neue Gefilde | 126 |
| 7.3.1?Überarbeitung und Schärfung der Rollendefinitionen | 128 |
| 7.3.2?Aufbau eines übergreifenden Anforderungsmanagements für Prozesse | 131 |
| 7.3.3?Etablierung einer BPM-Community | 132 |
| 7.3.4?Etablierung eines Design Decision Boards | 133 |
| 7.3.5?Konzeptionen zur Prozessmessung | 133 |
| 7.3.6?Zentrales Budget für IT- und Prozessverbesserungen | 134 |
| 7.4?Ergebnis: Eine eigenständige BPM-Organisation | 135 |
| 7.5?Erkenntnisse: Nicht das Konzept, sondern der People-Faktor ist ausschlaggebend | 137 |
| 8?SAP SE: Prozessmanagement mit Wirkung | 140 |
| 8.1?Herausforderung: Komplexität verringern, Innovation beschleunigen | 140 |
| 8.2?Idee: Run Simple | 141 |
| 8.3?Umsetzung: Prozessinfrastruktur | 143 |
| 8.3.1?SAP Process Map – eine Orientierungshilfe in der Unternehmensprozesslandschaft | 143 |
| 8.3.2?Process Community – zentrales Governance Team versus Verantwortung im Fachbereich | 146 |
| 8.3.3?Kontinuierliche Verbesserung | 148 |
| 8.3.4?SAP Process Maturity Model | 149 |
| 8.3.5?Process-Performance-Messung | 150 |
| 8.3.6?Improvement and Productivity Services | 151 |
| 8.3.7?PCG Service Catalog | 153 |
| 8.3.8?Strategische Projekte | 154 |
| 8.4?Ergebnis: Von Papier zu Wirkung | 155 |
| 8.5?Erkenntnisse: Wirkung vor Fläche | 156 |
| 9?Deutsche Post DHL Group: Die Macht der kleinen Rädchen | 158 |
| 9.1?Herausforderung: Prozessverbesserung im multinationalen Großkonzern | 158 |
| 9.2?Idee: FIRST CHOICE als Serviceoffensive | 162 |
| 9.3?Umsetzung: Kontinuierliche Weiterentwicklung des Konzernprogramms | 165 |
| 9.3.1?Bestandteile und Methode | 165 |
| 9.3.2?Programm-Set-up | 167 |
| 9.3.3?Rollen, Training und Zertifizierung | 168 |
| 9.3.4?Prozessverbesserungsinitiativen | 169 |
| 9.3.5?Rollout | 172 |
| 9.3.6?Entwicklung von FIRST CHOICE | 174 |
| 9.4?Ergebnis: Kultur der kontinuierlichen Verbesserung | 181 |
| 9.5?Erkenntnisse | 183 |
| 10?Merck: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts | 186 |
| 10.1?Herausforderung: BPM im Wandel der Zeit – Konstanz und Agilität zugleich | 187 |
| 10.2?Idee: Struktur als Basis für Flexibilität | 191 |
| 10.3?Umsetzung: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts | 194 |
| 10.3.1?Kommunikation und Netzwerke | 195 |
| 10.3.2?Prozessarchitektur, Tools und Methode | 196 |
| 10.3.3?Der Prozesslebenszyklus | 200 |
| 10.3.4?Individualisierter Zugang zur Prozessdokumentation | 202 |
| 10.3.5?Change Management | 203 |
| 10.4?Ergebnis: Kontinuität in der Struktur und Agilität in der Umsetzung | 205 |
| 10.5?Erkenntnisse: Change Management ist noch wichtiger, als man denkt! | 207 |
| 11?Boehringer Ingelheim Pharma: Angewandtes Prozessmanagement im SAP-Umfeld | 210 |
| 11.1?Herausforderung: Global standardisiert – lokal adaptiert | 210 |
| 11.2?Idee: Nutzung einer BPM Engine für User Centric Workflows | 213 |
| 11.3?Umsetzung: Modellierung der Prozesse | 215 |
| 11.3.1?Stammdatenanlage/-pflege über SAP BPM | 217 |
| 11.3.2?Gutschriftfreigabe mit wertabhängigen Freigabeschritten | 220 |
| 11.3.3?Gesteuerter Workflow zur Anlage von Investitionsausgaben | 222 |
| 11.3.4?Messung und Monitoring der Prozesse | 224 |
| 11.4?Ergebnis: Mehrwert durch einheitliche Prozesse | 228 |
| 11.5?Erkenntnis: Generische Prozesse statt zahlreicher Prozessvarianten | 229 |
| 12?Maersk Line: GPM als Kernkomponente professioneller Unternehmensführung | 232 |
| 12.1?Herausforderung: Umgang mit lokal ausgeprägten Managementprozessen | 233 |
| 12.2?Idee: „Maersk Line Operating System“ als Standard | 234 |
| 12.3?Umsetzung: Regionales Deployment kombiniert mit Change-Management | 238 |
| 12.4?Ergebnis: Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs durch MLOS | 243 |
| 12.5?Erkenntnisse: Mit dem richtigen Ansatz und Change Management erfolgreich | 246 |
| 13?EnBW Energie Baden-Württemberg AG: „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ | 250 |
| 13.1?Herausforderung: Energiewende. Sicher. Machen. | 250 |
| 13.2?Idee: Dialogische Operative Exzellenz – „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ | 254 |
| 13.3?Umsetzung: OpEx bewegt | 257 |
| 13.3.1?Priorisierungsphase | 258 |
| 13.3.2?Werkstattphase | 264 |
| 13.3.3?Performance-Phase | 266 |
| 13.4?Ergebnis: Bewirken folgt Begegnen und Bewegen | 267 |
| 13.5?Erkenntnisse aus „Begegnen – Bewegen – Bewirken“ | 269 |
| 14?Taifun-Tofu GmbH: Integriertes Managementsystem – Konzept, Sackgassen, Erfolge | 270 |
| 14.1?Herausforderung: Kontinuierliches Wachstum und zunehmende Internationalisierung | 271 |
| 14.2?Idee: Ein Integriertes Managementsystem als adressatengerechtes Kommunikationsmittel | 273 |
| 14.3?Umsetzung: Die Prozessorganisation zum Leben erwecken | 276 |
| 14.3.1?Grundlegende methodische Überlegungen | 277 |
| 14.3.2?Verbindung zur Aufbauorganisation durch den Einsatz von RACI | 279 |
| 14.3.3?Stelle versus Rolle: Über die Verwendung von Pools und Lanes in BPMN 2.0 | 280 |
| 14.3.4?Umschalten in den Live-Modus: „Das Treppenhaus von oben kehren“ | 282 |
| 14.3.5?Vom Klassischen zum Agilen: Der Weg von der Prozesslandkarte zur Prozessgestaltung | 290 |
| 14.3.6?Verbesserungs- und Veränderungsmanagement als „Motor“ der Prozessgestaltung | 295 |
| 14.4?Ergebnis: Prozesslogik geht vor Abteilungslogik | 297 |
| 14.5?Erkenntnis: Komplexität als Wert erkennen | 301 |
| Die Herausgeber | 306 |
| Die Autoren | 308 |
| Index | 312 |
