Einleitung

Warum finden prozessorientierte Managementmethoden so viel Anklang? Seit Beginn der 1990er-Jahre werden Konzepte wie Prozess-Re-Engineering, Prozesswertanalyse, Lean Management, Prozessmanagement oder Six Sigma in Unternehmen, auf Seminarveranstaltungen und auch in der Fachliteratur umfangreich diskutiert. Zur Begründung wird auf veränderte Marktbedingungen verwiesen, die von stärker werdendem Wettbewerbsdruck, gestiegenen Kundenanforderungen, fortschreitender Internationalisierung und einem immer schneller werdenden Technologiewandel herrühren. Die Unternehmen des 21. Jahrhunderts stehen vor der Herausforderung, auch in Zeiten des stetigen Wandels erfolgreich zu bleiben. Somit bestehe die größte Kunst nicht mehr darin, erfolgreich zu werden, sondern darin, es zu bleiben. Das allgemeine Gefühl macht sich breit, dass sich etwas ändern muss und dass sich die Wirtschaft vom Taylorismus abwenden sollte, der auf die Spezialisierung setzt und auf die strikte Trennung von Planung und Ausführung. In diesem Umfeld scheinen die prozessorientierten Managementkonzepte einen Ausweg aufzuzeigen. Die Unternehmensprozesse treten in den Vordergrund und werden organisiert, analysiert und optimiert. Die kompetente Fachabteilung allein, die hervorragenden Wissenschaftler und Ingenieure oder die herausragende Personalentwicklung bedeuten nämlich nicht automatisch eine besonders hohe Wertschöpfung. Für den Kunden zählt allein, ob die erbrachten Produkte und Dienstleistungen für ihn nützlich sind. Erst wenn die Prozesse reibungslos funktionieren, alle Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, und die Prozessergebnisse pünktlich und fehlerfrei vorliegen, stellt sich beim Kunden Zufriedenheit ein.

So weit, so gut, doch was ist Prozessmanagement genau? Es lässt sich zunächst aus drei verschiedenen Perspektiven betrachten, wie es in Bild A dargestellt ist. Häufig wird es als das Implementieren einer prozessorientierten Unternehmenssoftware angesehen. Zweitens werden Verbesserungsprogramme so genannt, die an den Prozessen ansetzen. Und schließlich beschreibt die dritte Sichtweise eine langfristige, prozessorientierte Unternehmensentwicklung. Im ersten Fall werden die Geschäftsprozesse analysiert, um sie dann in einem IT-System des Unternehmens abzubilden. Dabei werden die Abläufe automatisiert und möglichst effizient gestaltet. Das schließt eine parallele Prozessverbesserung nicht aus. Dieses ist sogar ratsam, da eine detaillierte Analyse und damit Kenntnis der Abläufe sowohl für die Softwareentwicklung als auch für ein prozessorientiertes Verbesserungsprogramm notwendig sind. Nachdem die Abläufe erst einmal im IT-System abgebildet sind, lassen sie sich nur noch mit verhältnismäßig großem Aufwand ändern. Daher steigert eine vorgelagerte Optimierungsphase den Nutzen des gesamten Projekts.

Wird Prozessmanagement als Verbesserungsprogramm gesehen, so werden Prozesse gezielt nach dem vorhandenen Optimierungspotenzial ausgewählt und dann mit geeigneten Methoden verbessert. Solche Ansätze werden häufig von Beratern gewählt, um die Mitarbeiter im Prozess zu unterstützen und besonderes Fach- und Methodenwissen einzusetzen. Die Berater können entweder unternehmensextern sein oder aus entsprechenden internen Abteilungen stammen.

Prozessmanagement besteht somit aus einer Reihe von Projekten und kann zu großen Rationalisierungserfolgen führen. Eine tief greifende Änderung der Organisationsstruktur lässt sich hierbei jedoch kaum erwarten.

Die dritte Sichtweise betrachtet die Prozesse aus der Organisationsperspektive heraus. Es geht um das Definieren der Aufgaben und Zuständigkeiten entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Insgesamt wird nicht ein begrenztes Verbesserungsprogramm angestrebt, sondern es soll die ständige Verbesserung der gesamten Prozesse des Unternehmens angeregt werden. Das Unternehmen wird so aufgestellt, dass alle Prozesse auf den Kunden ausgerichtet sind und die Mitarbeiter alle ihre Fähigkeiten einbringen können, um die Wertschöpfung fortlaufend zu erhöhen.

Die üblichen Verbesserungsprogramme bringen zwar schnelle, messbare Erfolge und erfordern keine Änderung der bestehenden Unternehmensstruktur, aber weisen auch schwerwiegende Nachteile auf: Die meisten Programme sind nur wenig nachhaltig. Die Kundenanforderungen an den Prozess werden einmal ermittelt und die Prozesse darauf aufbauend optimiert. Dies hat zumeist nur geringen Einfluss auf die langfristigen Einstellungen und Sichtweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Bei der nächsten Anpassung der Strategie oder wenn sich das Wettbewerbsumfeld oder die Kundenanforderungen ändern, verlieren die Prozesse wieder an Wirksamkeit. Das Optimierungsspiel beginnt von vorn und zusätzlich steigt die Abhängigkeit von Beratern oder einer internen Organisationsabteilung. Die betroffenen Mitarbeiter in den Prozessen lernen nicht die Methoden des Prozessmanagements und was noch schwerer wiegt, sie lernen nicht, prozessorientiert zu denken. Somit kommt man nur an die tief hängenden Früchte und kann nicht das gesamte Potenzial des Prozessmanagements ausschöpfen. Denn es erfordert dauerhaftes und konsequentes Arbeiten an den Prozessen, um auch festsitzende Probleme zu lösen oder die Vielzahl der kleineren, nicht so offensichtlichen Potenziale auszuschöpfen. Aufgrund des begrenzten zeitlichen Umfangs der Verbesserungsprogramme kann die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens nur wenig vorangebracht werden. Wenn die Mitarbeiter im Callcenter sich mit Namen melden und fragen, was sie tun können, ist das noch keine wirkliche Kundenorientierung. Sondern dazu muss die gesamte Organisation konsequent an den Kundenforderungen ausgerichtet werden und die Prozesse müssen auf Wertschöpfung getrimmt werden.

Dieses Buch nähert sich dem Thema aus der Richtung der dritten Sichtweise und stellt die prozessorientierte Organisationsentwicklung zu einem kompakten Programm zusammen. Die beschriebene Vorgehensweise schafft Übersicht, wirkt der wachsenden Komplexität entgegen und setzt die langfristige und ständige Verbesserung der Prozesse in Gang. Ist die prozessorientierte Organisation erst errichtet, so ist es leicht, sie ständig weiterzuentwickeln. Sowohl die Wertschöpfung als auch die Kundenzufriedenheit können gesteigert werden. Darüber hinaus sollen die Prozesse die Strategien unterstützen. Möchte sich ein Unternehmen als Innovationsführer positionieren, so benötigt es einen wirksamen und schnellen Entwicklungsprozess. Wünscht ein anderes Unternehmen hingegen, im unteren Preissegment anzubieten, so ist eine strikte Orientierung an den wertschöpfenden Prozessen ratsam und der Marktführer im Servicebereich benötigt beispielsweise einen exzellenten Kundenservice und ein funktionierendes Beschwerdemanagement.

In diesem Buch wird die Einführung des Prozessmanagements als „Programm“ bezeichnet. Damit soll klargestellt werden, dass es sich nicht um ein Projekt mit definiertem Ende handelt, das einmal durchgeführt wird und dann abgeschlossen ist. Das Programm „Prozessmanagement einführen“, das in dem vorliegenden Buch beschrieben wird, ist in insgesamt fünf Teile gegliedert (Bild B).

Im Teil eins werden erst einmal die Grundlagen erarbeitet.

Im Teil zwei wird beschrieben, wie die gesamte Organisation auf das Prozessmanagement eingestimmt und die Infrastruktur errichtet wird. Nachdem das Management das anstehende Programm im Unternehmen bekannt gemacht hat und die Mitarbeiter durch zielgerichtete Kommunikation und entsprechendes Training vorbereitet wurden, beginnen der Veränderungsprozess und die eigentliche Arbeit. Die vorhandenen Prozesse werden identifiziert und voneinander abgegrenzt. Wo es notwendig ist, wird das Zusammenwirken der Prozesse neu organisiert und die Zuständigkeiten werden geändert. Der Programmleiter erarbeitet eine sogenannte Process Map, also eine Landkarte, die die Prozesse darstellt. Diese Übersicht mit Wechselwirkungen und Abläufen dient dazu, das gesamte Konzept zu verdeutlichen und die zukünftige Organisation darzustellen. Sie ist Bezugspunkt für alle Mitarbeiter, denn im Mittelpunkt einer ernst gemeinten Prozessorganisation stehen die Prozesse und die Prozessergebnisse, die an Kunden geliefert werden und dort für Zufriedenheit sorgen, und nicht etwa die...