35Kapitel 2
Wo Management war, ist jetzt Selbstorganisation

„Wir haben es hier mit einem kompletten Ersatz der Managementhierarchie zu tun,“ sagte Thomas Thomison in einem der Webinare, die encode.org seit 2015 weltweit durchführt. Ich habe diesen Satz in den vergangenen Jahren schon oft von ihm gehört. Doch die Dimension dieser Aussage habe ich für mich trotzdem noch einmal neu erfasst, als ich begann, dieses Buch zu schreiben.

Wenn Sie das For-Purpose-Betriebssystem mit seinen vier Prinzipien anwenden und zulassen, dass sich sein Potenzial voll entfaltet, müssen Sie zunächst viele bekannte Konzepte hinter sich lassen und Raum schaffen, um neu zu beginnen. Vor allem müssen Sie sich vom traditionellen Konzept der Managementhierarchie und der in Organisationen gelebten Macht verabschieden – kompromisslos for-purpose. Ohne diesen mutigen Schnitt können Sie das Neue nicht begründen.1

Ein neues Betriebssystem statt eines Hybridmodells

Um die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen und für die Mitarbeitenden ein motivierenderes Umfeld zu schaffen, als es in den meisten Fällen gegeben ist, experimentieren heute viele Organisationen mit agilen Praktiken und Methoden.2 Konferenzen und Bücher rund um das Buzzword „Agile“ schießen wie Pilze aus dem Boden.3

36Doch einen Haken hat die Sache: Durch die Einführung agiler Konzepte entstehen aus meiner Sicht organisatorische „Hybridmodelle“. Die Vertreterinnen und Vertreter dieser Konzepte setzen neue und sinnvolle Ansätze auf klassischen Strukturen auf. Sie lassen also das alte Managementverständnis des Über-Unter, das traditionelle Miteinander (eine führt, der andere folgt) und die konventionellen Eigentumskonzepte des Unternehmens unberührt. In Ralph von Roosmalens Buch Doing It! über Management 3.0 wird für mich deutlich, dass bei dieser Vorgehensweise das konventionelle Management eben gerade nicht durch etwas Neues ersetzt wird.

Zudem setzen Unternehmen bei der hybriden Vorgehensweise häufig entweder nur einen Teil der vier Prinzipien aus Kapitel 1 um oder beschränken die vier Prinzipien auf einzelne Abteilungen, statt sie auf das gesamte Unternehmen zu beziehen. Wenden also (Groß-) ­Unternehmen, Stiftungen oder gemeinnützige GmbHs agile Konzepte und Selbstorganisation nur in Teilen des Unternehmens an („Seht her, unsere agile Abteilung!“) oder schulen sie Führungskräfte in ­Management 3.0, ohne die Machtverteilung im Unternehmen grundlegend neu zu gestalten, dann bin ich sehr skeptisch. Den agilen Einheiten und ­ermächtigenden Führungskräften wird nach einiger Zeit die Luft ­ausgehen, weil die Schnittstellen zwischen konventionellem System und neuen Ansätzen nicht funktionieren und zu Überlastungen führen.

Ein agiles Organisationsmodell für den Bereich der Arbeit

Andere Unternehmen gehen dagegen einen Schritt weiter. Sie implementieren agile Organisationsmodelle (anstatt von einzelnen Methoden) und ersetzen damit die konventionellen Managementkonzepte im Bereich der Arbeit.

• Zu diesen Unternehmen zählt die Hypoport Gruppe, ein technologiebasierter Finanzdienstleister aus Deutschland. Sie wendet seit einiger Zeit die Holacracy-Praxis an und sagt von sich: „Typische Hierarchien und starre Berichtswege gehören bei uns der Vergangenheit an, denn wir organisieren uns dezentral und autonom. Selbstorganisierte Teams und das gemeinsame Arbeiten stehen im Fokus“.4
• 37In Berlin wendet die Firma Soulbottles die Holacracy-Praxis an. Daneben hat sie die gewaltfreie Kommunikation für den Umgang miteinander eingeführt und spricht von ihrem „Soul OS“ – dem Soulful Organization System.5 Soulbottles hat Arbeit und Miteinander nach neuen Regeln organisiert.

Sowohl bei der Hypoport Gruppe, wie auch bei Soulbottles bleibt jedoch die Eigentumsstruktur von dem neuen Ansatz unberührt. Anders die Purpose – Stiftung: Sie experimentiert mit einem neuen Konzept des treuhänderischen Eigentums für Unternehmen, allerdings ohne das Managementkonzept neu aufzustellen. Auf facebook verkünden die Gründer von Einhorn Kondome Philip Siefer und Waldemar Zeiler im Dezember 2018, dass

„Einhorn in 2019 nicht mehr den beiden Gründern gehören wird, sondern sich selbst und allen, die daran mitwirken. Wir werden ein lebenslanges Veto (vermutlich über eine Stiftung) für den Verkauf von Einhorn einbauen und Company-Stimmrechte können nur echte Einhörner halten. Warum wir das tun? Wir glauben, dass nur so die economy wirklich unfucked werden kann. Dieser radikale Schritt ist unserer Meinung nach die Voraussetzung für den größtmöglichen positiven Impact unseres Unternehmens aber auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Wir werden euch über die genauen Schritte auf dem Laufenden halten“.

Der Schritt zum For-Purpose-Betriebssystem

Wenn Sie jetzt den Schritt zum For-Purpose-Betriebssystem gehen möchten, dann beziehen Sie – anders als die gerade genannten Unternehmen – die Selbstorganisation und die neue Machtverteilung auf alle drei Bereiche des Unternehmens gleichzeitig:

1. die Arbeit,

2. die Eigentumsordnung und

3. das Miteinander.

Damit diese dreifache Neuorientierung funktioniert, brauchen Sie ein neues Organisationsmodell in Form einer Systemlösung. Einzelne, wenn auch sinnstiftende Werkzeuge6 können den stringenten Wandel aus meiner Sicht nicht ausreichend stützen. Dieses Buch tritt dafür ein, in einem Zug die alten Managementkonzepte und -hierarchien mit Selbstorganisation For-Purpose zu ersetzen. Dieser Wechsel erfolgt im gesamten Unternehmen und nicht allein in einer Abteilung oder in einem Spin-off. Zum anderen betrifft der Wechsel das Eigentum & Kapital, die Arbeit und das Miteinander im Unternehmen gleichzeitig. Das For-Purpose-Betriebssystem liefert Ihnen klare und erprobte Regeln für diesen mutigen Schritt. Organisationen, die diesen Weg gehen, sind Changemaker und verändern unsere Welt schrittweise – for purpose.

Der Blick zurück: Management

Der Vorteil von Zusammenarbeit in einem Unternehmen gegenüber einer Einzeltätigkeit ist die Arbeitsteilung. Das Risiko dabei ist, dass nicht alle in die gleiche Richtung denken und handeln und nicht effizient vorgehen. Deswegen benötigen Unternehmen eine Unternehmensführung, ein Management, das die interne Koordination sicherstellen soll – sagt die Betriebswirtschaftslehre.7

» Management als Einflusshandeln von oben nach unten

Diese Unternehmensführung steht als Institution an der Spitze des Unternehmens. Sie umfasst alle Menschen, die qua rechtlicher Regelungen (Organe des Unternehmens) oder organisatorischer Vorgaben legitimiert sind, andere zu koordinieren und ihnen Weisungen zu erteilen. Jedenfalls in größeren Unternehmen wird die Unternehmensführung in das Top, Middle und Lower Management eingeteilt. Als Funktion im Unternehmen übernimmt die Unternehmensführung alle koordinierenden Tätigkeiten.8 Diese beziehen sich auf die Leistungsprozesse (z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb), den Gütereinsatz und die Personen. Manager treten ihren Job an, um Menschen zum Erreichen der Ziele des Unternehmens zu bewegen, „Management ist also ein Einflusshandeln“.9

Wie die Koordination funktioniert, legt das Management mit seinen Führungshandlungen fest, in deren Zentrum verschiedenste Entscheidungen stehen. Diese bestimmen, wie die Arbeit der Menschen im Unternehmen koordiniert und die Entwicklung des Unternehmens geprägt werden 39sollen.10 Häufig wird dieses Führungshandeln idealtypisch mit einem Phasenmodell abgebildet.

In der Literatur werden die verschiedenen Führungsentscheidungen in drei Kategorien eingeteilt: das normative, das strategische und das operative Management.12 Sie unterscheiden sich in der Bedeutung für das Unternehmen, in den Zeithorizonten und in den Freiheitsgraden. Mit der Bündelung dieser verschiedenen Aufgaben entsteht ein umfassendes hierarchisches Modell der Unternehmensführung, mit den normativen Managementaufgaben an der Spitze, den...