2 Revenue-Management – Grundzüge, Entstehung und konzeptioneller Rahmen (S. 5-6)

Im vorliegenden Kapitel werden begriffliche und definitorische Grundlagen sowie die Entwicklung des Revenue-Management-Konzepts dargestellt. Daran schließen sich die Anwendungsvoraussetzungen und der Ablauf eines Revenue- Management-Systems an. Die Vorgehenskonzepte Preis- und Kapazitätssteuerung werden erläutert und wichtige Grundprinzipien zur Entscheidungsfindung bei der Auftragsannahme eintreffender Nachfragen vorgestellt. Optimierungsmodelle der Kontingentierungsproblematik im Revenue- Management werden strukturiert, um später diskutierte Modelle damit korrekt in das Revenue-Management-Modellportfolio einordnen zu können.

2.1 Gegenstand und Ziel des Revenue-Managements

2.1.1 Entstehung und Entwicklung des Revenue-Managements

Die Ideen eines Revenue-Management-Konzepts sind nicht neu. Die Fragestellungen welcher Preis erzielt werden kann, ob ein Angebot angenommen werden soll, oder wann eine Preissenkung vorgenommen werden muss, sind so alt wie der Handel selbst. Die Neuerung dieser Konzepte liegt allerdings in der Art und Weise, wie die Entscheidungen zum Nachfragemanagement getroffen werden. Das Revenue-Management stellt technisch aufwendige und detaillierte Ansätze mit einem operativen Bezug zur Verfügung, um die Entscheidungsträger der Unternehmen beim Lösen komplexer Berechnungen zu unterstützen.

Der Fortschritt der Wissenschaft in den Bereichen Wirtschaft, Statistik und Operations Research auf der einen Seite, sowie die Weiterentwicklungen der Informationstechnik1 mit den Möglichkeiten zur schnellen Berechnung von komplexen Algorithmen und der Speicherung von großen Datenmengen andererseits, erlauben den Einsatz von Revenue-Management- Modellen. Das Konzept des Revenue-Managements entstand aus der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs im Jahre 1978, wobei Markteintrittsbarrieren und Preisbindungen aufgehoben wurden. Während die etablierten Airlines Huband- Spoke Netzwerke3 aufbauten um so zusätzliche Märkte zu erschließen, drängten zur gleichen Zeit neue Low-Cost- und Charter-Airlines, so zum Beispiel PeopleExpress, auf den Markt.

Diese orientierten sich nicht an den komplexen Strukturen von Hub-and-Spoke Netzwerken, sondern favorisierten einfachere Point-to-Point Verbindungen4. Durch geringere Personalkosten und den Verzicht auf zusätzliche Serviceleistungen wie Catering, Platzreservierungen und Bordkarten, waren die neuen Konkurrenten in der Lage, günstigere Preise anzubieten. Der Markt begann sich aufzuteilen: „Freizeitflieger" setzten auf die neuen Billigflieger, während Geschäftsleute nach wie vor die etablierten Fluglinien wählten. Diese flogen häufiger, boten mehr Ziele an und hatten ein besseres Image.

Es zeigte sich, dass der Luftverkehr sehr preiselastisch war. Trotz der relativ geringen Margen, die „Freizeitflieger" den traditionellen Airlines einbrachten, mussten diese aus Ertragsgründen wieder zurückgewonnen werden. So wurden sehr preisgünstige Tickets angeboten, die jedoch viele Tage im Voraus gebucht werden mussten, vom Umtausch ausgeschlossen waren und den Rückflug erst einige Tage nach dem Hinflug ermöglichten. Dies sollte verhindern, dass Geschäftskunden bei großen Airlines zu billigen Ticketpreisen fliegen konnten. Die Billigtickets waren jedoch streng limitiert. Durch die Kontingentierung (Kapazitätsbeschränkung) im Zusammenspiel mit den Restriktionen der Nutzung, das heißt Abgrenzung von Kundensegmenten, konnten „Freizeitflieger" zurück gewonnen werden, ohne die Einnahmen aus Buchungen von Geschäftsreisenden zu schmälern.