Textprobe: Kapitel 2.4, Risikomanagement im Kontext der Unternehmensteuerung: Zweifelsohne ist das Risikomanagement als Führungsinstrument zur Ermittlung und Bewertung von Chancen und Risiken des Unternehmens als Teil des strategischen Managementansatzes zu betrachten. Vielmehr ist über dem meist im Fokus der Literatur stehenden formalen, organisatorischen Ansatz des Risikomanagementsystems auch ein zumeist vernachlässigter motivierender Aspekt, die so genannte Risikokultur, in die Betrachtungsweise einzubeziehen. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Individuums oder einer Organisation, mit Risiken umzugehen. Nach einer aktuellen Studie von PriceWaterhouseCoopers wurde von 30% der befragten Unternehmen der Aufbau einer Risikokultur durch Verankerung von Risikoverantwortung und -bewusstsein bei allen Beschäftigten im Unternehmen sowie ein bewusstes Umgehen mit Risiken als Ziel innerhalb der nächsten 10 Jahre genannt. Diese Zukunftsperspektive darf jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass vom überwiegenden Teil der Manager das Risiko allgemein nicht als Wahrscheinlichkeit, sondern nur als Möglichkeit von Verlusten ohne Chancenbetrachtung wahrgenommen wird. Eine solche verzerrte Wahrnehmung von Führungskräften führt auch zu unterschiedlichen Verhalten, was insgesamt im Unternehmen einer klaren Risikopolitik mit gezielten Instrumentarien und einheitlichen Verhaltensregeln bedarf. Diese rein originäre Aufgabe der Unternehmensleitung umfasst neben einer klaren Kommunikation risikopolitischer Grundsätze insbesondere Aussagen zu: - Entscheidungskriterien zur Abwägung von Risiken. - Obergrenzen einer Gesamtrisikobetrachtung und Limite für Einzelrisiken. - Einteilung in bestandsgefährdende und nicht bestandsgefährdende Risiken. - Vorgehensweise zur Risikobewertung. Eine solche klar definierte Risikopolitik führt letztlich zu einer unternehmensspezifischen Risikokultur, die sich in den Fähigkeiten und Einstellungen aller Mitarbeiter im Umgang mit Chancen und Risiken niederschlägt, sowie in Summe eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges sichert (Anhang 1). Praktisch stellt sich vielmehr im Rahmen der strategischen Unternehmenssteuerung die Frage: Welche Risiken haben die größte Bedeutung für Erreichung des Unternehmenserfolges? Durch die Unternehmensführung sind folgende Themenfelder prioritär und konkret zu beantworten: a) Welche Faktoren bedrohen den Unternehmenserfolg? Das Management muss sich bewusst werden, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind und daraus die strategischen Risiken ermitteln. Ist beispielsweise die Marke eines Unternehmens entscheidend, wären Imageschäden in Folge öffentlicher Skandale oder fehlerhafte Markenpolitik der entscheidende Faktor. b) Welche Kernrisiken trägt das Unternehmen selbst? Für einen Aufbau von Erfolgspotentialen ist der Eingang von gewissen Risiken unvermeidlich, wie beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsausgaben. In Abgrenzung solcher Kernrisiken besteht bei Sekundärrisiken die Möglichkeit eines Risikotransfers durch eine Versicherung oder den Einsatz von Derivaten (Punkt 3.4). c) Welches Eigenkapital bzw. Welche Liquidität ist zur Risikodeckung nötig? Zur Beantwortung dieser Frage ist es unumgänglich, eine umfassende Risikoanalyse inklusive Riskoaggregation durchzuführen und das Verhältnis zwischen Risikoumfang und Deckungspotential zu bestimmen. Nur eine ausreichende Eigenkapitalausstattung eröffnet dem Unternehmen weiteren notwendigen Finanzierungsspielraum. d) Welcher risikobeeinflusste Unternehmenserfolg wird angestrebt? Es sind geeignete, über dem Risikokapitalkostensatz liegende Risikobewältigungsmaßnahmen zu definieren, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern und an Erfolgsgrößen gemessen werden können. In Summe bedeutet die Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmensstrategie vor allem die Zukunftssicherung des Unternehmens. Unterstützt wird diese Entwicklungsphase durch die Risikoanalyse, die Aufschluss über Kompetenzen zur langfristigen Erfolgssicherung sowie die Möglichkeit der Risikobewältigung gibt.