3.1.1 Vergiss es, wenn du es nicht messen kannst!

Als Leiter der Personal- und Organisationsentwicklung eines Deutschen Maschinenbaukonzerns hatte ich kurz nach meinem Eintritt in das Unternehmen eine interessante Diskussion zum Thema »Entwicklungsprogramme für Nachwuchsführungskräfte«, und zwar mit einer erfahrenen Führungskraft aus der Produktion. Ich erzählte ihm von meinen Ideen und Plänen, worauf ich von ihm diesen Rat erhielt, der mich seither begleitet hat: »Vergiss es, wenn du es nicht messen kannst!«

Dahinter steckte die jahrelange Erfahrung eines Ingenieurs, dass Dinge, die man beeinflussen will, messbar oder mindestens beschreibbar bzw. nachweisbar sein müssen. Zahlen, Daten und Fakten überzeugen nun mal mehr als nebulöse Versprechungen. Er verlangte von mir nicht mehr und nicht weniger, als mein Ziel klar zu definieren und überprüfbar zu machen, ob meine Aktivitäten sich positiv auf die geplante Zielsetzung hin auswirken. Zu oft wird gerade in Projekten zur Personal- und Organisationsentwicklung auf diese Klarheit nicht ausreichend Wert gelegt. Zu oft fehlt es daher vielen Projekten an der Akzeptanz der Führungskräfte, die wiederum für eine erfolgreiche Umsetzung unabdingbar ist. Messbarkeit und Transparenz müssen meiner Meinung nach handlungsleitende Motive in einem Talent-Management-Konzept sein.

3.1.2 »Talent« definieren

Ein Talent (griech. talanton für Waage, Gewicht) war ursprünglich eine altbabylonische Maßeinheit der Masse, und zwar der Traglast eines Mannes.11 Unser heutiges Verständnis von »Talent« ist ein anderes: Mit Begabung oder Talent wird eine besondere Leistungsvoraussetzung einer Person auf einem bestimmten Gebiet bezeichnet. Bei dieser Leistungsvoraussetzung handelt es sich üblicherweise um eine oder mehrere überdurchschnittliche Fähigkeiten (»Vermögen«) auf diesem Gebiet.12 Vor allem aufgrund der letzten Definition spielt der Talentbegriff in unserer heutigen Unternehmenswelt natürlich eine wichtige Rolle. Aber leider sind die Messbarkeit und damit Klarheit nicht mehr in dem Umfang gegeben, wie das noch in der Antike der Fall war. Und damit fangen die Probleme auch gleich an: Zwar wird allerorts über »Talent« gesprochen, aber verbinden tatsächlich immer alle auch die gleiche Bedeutung damit?

Folgende tatsächliche Begebenheit soll die Problematik fehlender »Verabredungen« in Sachen Talent verdeutlichen: Als Leiter Personal- und Organisationsentwicklung eines deutschen Konzernunternehmens fragte ich eine Führungskraft nach den Talenten unter seinen Mitarbeitern. Meine Vorstellung bestand darin, dass es sich hierbei um Mitarbeiter mit dem Potenzial für weiterführende Positionen im Unternehmen handeln müsse. Mein Gegenüber nannte mir drei Namen von Mitarbeitern. Ich fragte etwas irritiert nach, warum diese drei denn aus seiner Sicht Talente seien. Die Antwort der Führungskraft lautete sinngemäß: »Sie sind fleißig und tun, was ich sage«. Unnötig zu sagen, dass das aus meiner Sicht Leistungsträger, aber nicht zwingend Kandidaten mit Potenzial waren. In diesem Augenblick wurde mir klar, dass am Anfang aller Arbeit ein im Unternehmen verabredetes einheitliches Verständnis des Talentbegriffs stehen muss. Die Möglichkeiten sind hier nahezu endlos: So gibt es Unternehmen, die getreu der Philosophie »Jeder hat Talente – jeder ist ein Talent« alle Mitarbeiter gleichermaßen unter dem Aspekt Talent Management betrachten und entwickeln wollen. Das ist zwar eine naheliegende Sicht, in der Praxis jedoch haben sich meist eher solche Auffassungen durchgesetzt, die die verschiedenen Gruppen von Mitarbeitern differenzierter betrachten.

3.1.3 Leistung-Potenzial-Matrix

Typischerweise bilden zwei Faktoren die Grundlage für die Einteilung in entsprechende Mitarbeitergruppen:

1. die Betrachtung der Leistung in der aktuellen Position,
2. die Betrachtung des im Hinblick auf weiterführende Positionen zugebilligten Potenzials.

Potenzial kann somit definiert werden als das Versprechen einer zukünftigen Leistung. Wenn man Leistung und Potenzial auf zwei Achsen abträgt, erhält man typischerweise eine Darstellung ähnlich der folgenden.

• Stars: Mitarbeiter, die heute bereits durch gute bis sehr gute Leistungen in der aktuellen Position überzeugen und deren Verhalten Hinweise auf ein weiterführendes Potenzial vermuten lässt.
• Leistungsträger: Mitarbeiter, die sehr gute oder gute Leistungen zeigen, die sich aber aus heutiger Sicht in genau der passenden Position befinden. Star oder Leistungsträger? Dies ist keine Frage von gut oder schlecht, sondern vielmehr die Frage danach, welches Angebot zur weiteren Entwicklung passt. Außerdem ist jeder Status ein temporärer: Ein »Star«, der eine höherwertige Aufgabe übernimmt (und damit sein Potenzial einsetzt), wird bei der nächsten Bewertungsrunde womöglich wieder in die Kategorie »Leistungsträger« einsortiert, weil ein abermals weiterführendes Potenzial dann (noch) nicht erkennbar ist und statt dessen die Orientierung in der aktuellen Position mit Priorität unterstützt wird.
• Question Marks: Es wird ein weiterführendes Potenzial vermutet, aber aktuell ist die beobachtete Leistung nicht zufriedenstellend. Die Question Marks unter den Mitarbeitern geben Anlass zum Rätseln.
• Underperformer: Bei solchen Mitarbeitern ist weder die Leistung in der aktuellen Position befriedigend, noch ist Potenzial für eine weiterführende Position erkennbar. Schwierig!

Diese einfache Darstellung eignet sich in bester Weise zur Erläuterung des Unterschiedes zwischen Leistung und Potenzial – und führt zwangsläufig zu der Erkenntnis, dass jede Gruppe einer spezifischen Form der Entwicklung bedarf:

• Stars: Sie sollten im Unternehmen gehalten, auf weiterführende Positionen vorbereitet und in die Nachfolgeplanung aufgenommen werden. Sie sind prädestiniert für die Teilnahme an Führungskräfteentwicklungs-, Förder- und Qualifizierungsprogrammen für höhere Hierarchiestufen.
• Leistungsträger: Sie werden typischerweise in der aktuellen Position weiter gefördert. Sie sind sozusagen das Rückgrat einer jeden Organisation. Denkbar ist aber auch eine horizontale Entwicklung, d. h. ihr Einsatz auf einer anderen Position der gleichen Hierarchieebene.
• Question Marks: Bei diesen Mitarbeitern gilt es zunächst herauszufinden, was sie aktuell daran hindert, eine gute Leistung zu erbringen. Die Gründe hierfür können vielfältig sein: die falsche Aufgabe, Schwierigkeiten mit dem Vorgesetzten, eine private Krise. Oft hilft ein Wechsel der Position, um die Leistung wieder auf ein höheres Niveau zu bringen, bevor über weiterführende Schritte und die Nutzung vorhandener Potenziale nachgedacht werden kann.
• Underperformer: Bei diesen Mitarbeitern gilt es, die Leistung auf höherem Niveau zu stabilisieren. Wenn auch dann keine Verbesserung der Leistung in aktueller Position erzielt werden kann und obendrein keine andere geeignetere Position in Aussicht ist, hilft oft nur die Trennung.

Die gezeigte Matrix vernachlässigt in dieser Form den zugrunde liegenden Zeithorizont, innerhalb dessen ein vermutetes Potenzial erschlossen werden kann. Üblicherweise sprechen wir über ein kurz- bis mittelfristiges Potenzial und meinen dabei einen Zeitraum von bis zu zwei oder drei Jahren.

Die Leistung-Potenzial-Matrix hilft uns jedoch bei dem ersten wichtigen Schritt, die Grundlagen für ein einheitliches Verständnis von Talent im Unternehmen zu schaffen. Welche der vier Quadranten unserer Matrix umfasst unser Talentbegriff? Diese Frage muss jedes Unternehmen für sich beantworten. Sollen alle Mitarbeiter als Talente gesehen werden? Oder nur die Stars? Oder vielleicht alle mit einer guten bis sehr guten Leistung (Stars und Leistungsträger)? Denkbar ist aber auch, all diejenigen als Talente zu klassifizieren, denen eine...