Der disruptive Wandel, der in vielen Branchen durch die Digitalisierung entsteht, stellt besondere Anforderungen an Manager im Digital Business und erfordert besondere Persönlichkeitsprofile: Mediapreneure sind Manager und Unternehmer, die die Marktchancen der digitalen Transformation unserer Wirtschaft konsequent nutzen. Aus der Analyse erfolgreicher Unternehmer in diesem Feld, lassen sich spezifische Persönlichkeitseigenschaften herausfiltern:

• Leidenschaft und Wertschätzung für die digitale Technologie.

• Offenheit in der Zusammenarbeit mit anderen.

• Erhöhte Risikobereitschaft.

• Gute Ideen, auch gegen Konventionen durchzusetzen.

• Mut und Optimismus, auch nach einem Misserfolg weiterzumachen.

Jahrzehntelang konnten sich Medienmanager auf stabile Geschäftsmodelle verlassen, deren Wertschöpfungsprozesse erfolgreich waren. Dies gab Managern und Mitarbeitern Orientierung. So entstanden dominante Geschäftsmodelle mit routinierten Prozessen, die Manager mit allgemeinen Managementkompetenzen erforderten, die teilweise sogar branchenübergreifend funktionierten und kopierbar waren. Diese stabile Geschäftsarchitektur erhält nun durch die zunehmende Digitalisierung Risse: Neben einer oftmals völlig veränderten Wertschöpfungsmechanik treten durch Konvergenzprozesse auf Anbieterseite bislang unbekannte Konkurrenten auf den Plan. Auf der Nachfrageseite entwickeln sich neue Kundenbedürfnisse und lassen so neue Produkt- und Marktsegmente entstehen. Um dieser enormen Unsicherheit und dem starken Wandel adäquat begegnen zu können, brauchen Manager besondere Persönlichkeitsprofile, wie folgende Beispiele aus der Praxis zeigen.

Ob Jack Dorsey von Twitter, Mark Zuckerberg von Facebook oder Pierre Omidyar von eBay ‒ eine Vielzahl von Gründern und Managern erfolgreicher Digitalunternehmen sind selber Informatiker oder haben sich seit frühster Jugend intensiv mit den technischen Grundlagen des Digital Business auseinandergesetzt. Von Larry Page ist überliefert, dass er bevor das Projekt Google Books startete selbst ein 300-Seiten-Buch einscannte, um ein Gefühl für die Digitalisierung von Büchern zu bekommen. Diese Leidenschaft, erst ein intelligentes Produkt zu bauen oder sogar komplett neue Lösungen zu ersinnen und sich erst danach um das Geldverdienen zu kümmern, bietet Kunden einen echten Mehrwert und macht viele Start-ups aus dem Silicon Valley erfolgreich.

Von Mark Zuckerberg ist bekannt, dass er bereits im Alter von zehn Jahren ein reges Interesse an Computern entwickelte. Mithilfe von Büchern brachte er sich in diesem Alter selbst das Programmieren bei. Nach nur zwei Jahren erstellte Mark Zuckerberg einen Messenger Dienst namens „Zucknet“ für die Zahnarztpraxis seines Vaters. Dieser erlaubte den Empfang und die Anmeldung neuer Patienten. In der Folge gewinnt Zuckerberg etliche Preise im Programmieren an der Highschool, bis er schließlich im Jahr 2003 die Webseite facemash.com an der Harvard University ins Leben ruft. Es handelte sich hierbei um ein, aufgrund von Protesten nur wenige Tage öffentliches, Bewertungssystem für das Aussehen von Frauen. Zuckerberg stellte Fotos von Studentinnen ins Internet und forderte Besucher der Seite auf, von jeweils zwei zufällig ausgewählten Fotos das attraktivere zu wählen. Als Psychologie- und Informatikstudent wusste er um die Mechanismen einer solchen sozialen Plattform. Aus Leidenschaft und Glaube an das Projekt gibt Zuckerberg sein Studium an der Eliteuniversität auf und widmet sich im Alter von 22 Jahren ausschließlich dem Projekt Facebook. Diese Leidenschaft für das Produkt sollte sich auszahlen: Heute ist Zuckerberg der jüngste Selfmade-Milliardär der Welt.

Neben dem kognitiven Produkt-Know-how sollten sich Manager im Digital Business auf die Koordination mit ihren Netzwerkkontakten konzentrieren, die bei der Beschaffung von externem neuem Wissen, Kapital und Talenten für den Innovationsprozess helfen könnten. Ein solches Beziehungsportfolio kann darüber hinaus helfen, eine Strategie zu entwickeln, die über das Tagesgeschäft hinausgeht. So konnte Steve Jobs bei Apple aufgrund vielfältiger Erfahrungen und Kontakte in der Film-, Musik- und PC-Industrie schon früh die Bedeutung der Digitalisierung der Branchen verstehen und neue Produkte planen. Steve Jobs nutzte seine Kontakte in die Musikindustrie und setzte den Song „Vertigo“ der irischen Rockband U2 in einem Werbespot für den iPod ein. Anstatt einer Bezahlung erhielt die Band einen extra designten schwarz/roten U2-iPod und war später bereit, ihre Songs einzeln aus dem Album über iTunes anzubieten. Andere Musikgrößen zogen nach und iTunes wurde so Vorreiter digitaler (legaler) Musikdownloads. Ein ähnlicher großer Erfolg gelang Jobs, indem er über sein Netzwerk Zugang zu George Lucas bekam, dem Erfinder der Star Wars Filme. Ihm kaufte er die Grafikabteilung der Produktionsfirma Lucasfilm ab, aus der später Pixar werden sollte. Mit Toy Story und anderen computeranimierten Filmen revolutionierte Pixar die Filmwelt. Durch den späteren Verkauf von Pixar an die Walt Disney Company wurde Steve Jobs größter Einzelaktionär bei dem Medien- und Entertainment-Konzern. Durch die Interaktion mit seinem Netzwerk gelang es Steve Jobs u. a. die Grundlagen für den enormen Erfolg von Apple und Pixar zu schaffen.

Gute Ideen brauchten in der Wirtschaftsgeschichte schon immer Förderer: Mediapreneure fungieren als solche Promotoren und überwinden Barrieren der Innovation. Diese Widerstände sind umso stärker, je mehr das neue Geschäftsmodell dem bislang geübten widerspricht und andere Fertigkeiten erfordert oder tradierte Konventionen berührt. Aus diesem Grunde scheitern viele gut gedachte Modelle. Frische Ideen im Digital Business benötigen jedoch Schutz und Förderung durch das Topmanagement. Das Topmanagement sollte Veränderungsprozesse nicht nur moderieren, sondern neben den benötigten Ressourcen, das Neue auch gegen Widerstände durchsetzen.

Im Jahr 1988 kommt Peter Mihatsch, damals Manager im Bereich Elektronik beim Mannesmann Konzern, auf den Vorstandsvorsitzenden Werner Dieter zu und berichtet von der Möglichkeit, sich an der Ausschreibung für die D2-Mobilfunklizenz zu bewerben ‒ dem Startpunkt des privaten Mobilfunks in Deutschland. Werner Dieter, immer auf der Suche nach Diversifikationsmöglichkeiten für den traditionsreichen, aber renditeschwachen Industriekonzern, erkennt die Chance und wird zum Promotor des Wandels: Er berief Mihatsch zum Chef der Planungsgruppe und dieser erarbeitete mit einem kleinen Projektteam im Schwarzwaldstädtchen Villingen-Schwenningen die Ausschreibungsunterlagen. Der vermeintliche Außenseiter im Kreise der anderen D2-Mobilfunklizenzbewerber (Daimler, BMW, Axel Springer, RWE etc.) erhält überraschend die Lizenz, die sich später als die „Lizenz zum Gelddrucken“ erweisen sollte. Werner Dieter hatte mit 4,5 Mrd. DM (etwa 2,25 Mrd. €) das höchste Budget aller Bewerber bereitgestellt und das Projektteam auch gegen Widerstände im Konzern verteidigt. Darüber hinaus stand er immer noch zu der neuen und riskanten Strategie, als auf Grund von Lieferengpässen bei den Endgeräten, der ursprünglich für Juli 1991 vorgesehene Netzstart verschoben werden musste und die erhofften Einnahmen ausblieben. Hinzu kam, dass der Mannesmann Konzern in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckte ‒ das Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ spekulierte damals bereits über einen möglichen Verkauf des Mobilfunkgeschäfts für 2,5 Mrd. DM (etwa 1,25 Mrd. €). Werner Dieter erwirkte sofort eine Gegendarstellung und zog zusammen mit Peter Mihatsch das Projekt gegen innere Widerstände im Konzern durch. Beide sollten Recht behalten: In einer dramatischen Schlacht übernahm Vodafone im Jahr 2000 Mannesmann für ca. 200 Mrd. € und machte das Unternehmen damit zu einem der wertvollsten Unternehmen Deutschlands.