Ihre Ansprache muss Autorität haben und den anderen so „erschüttern“, dass er sich nicht nur beiläufig, sondern mit ganzer Konzentration Ihrem Anliegen widmet.
Welches Problem wollen Sie lösen? Wozu brauchen Sie die Unterstützung Ihrer ganzen Mannschaft? Geht es darum, neue Chancen im Markt zu identifizieren? Wollen Sie neue Prozesse implementieren? Die Zusammenarbeit Ihres Teams verbessern? Oder wollen Sie die Kosten senken? Drohende Gefahren abwenden? Neuland betreten? In jedem Fall wollen Sie, dass alle engagiert mitmachen. Und dazu müssen Sie Ihre Mannschaft aufrütteln und für Ihr Thema interessieren.
Das gilt auch, wenn Sie die Unterstützung eines Kollegen brauchen, der Ihrem hierarchischen Zugriff nicht untersteht. Oder wenn Sie Ihren Vorgesetzten für eine neue Idee gewinnen wollen. Auch wenn ein Mitarbeiter aus seinem Trott gerissen werden muss. In jedem Fall muss Ihre Ansprache Autorität haben und den anderen so „erschüttern“, dass er sich nicht nur beiläufig, sondern mit ganzer Konzentration Ihrem Anliegen widmet. Jedes Gespräch braucht eine wirksame Initialzündung, die den anderen mitreißt.
Eine kleine Geschichte aus dem Alltag einer Führungskraft: Frau Pietsch, eine Projektleiterin in einem feinmechanischen Betrieb, suchte bei mir Rat. Sie stand kurz davor, zu scheitern. Sie sollte ein wichtiges IT-Programm für den Marketingbereich des Hauses einführen. Dazu brauchte sie die Unterstützung der IT-Abteilung, aus der ihr ein Mitarbeiter mit 80 Prozent seiner Kapazität zugeordnet war. Doch dieser Mitarbeiter wurde von seinem Vorgesetzten Herrn Schütte so sehr beansprucht, dass er allenfalls 20 Prozent seiner Zeit für Frau Pietsch aufwenden konnte. Die Bemühungen von Frau Pietsch, diesen Konflikt mit Herrn Schütte beizulegen, misslangen.
Das hatte einen heimtückischen Grund, denn sollte Frau Pietsch mit ihrem Projekt scheitern, dann hätte Herr Schütte gute Chancen, die Führung des Projekts selbst zu übernehmen. Seine Hoffnung drohte nun, wahr zu werden. Ich fragte Frau Pietsch, ob sie über ihr Dilemma schon einmal mit ihrem Chef, Herrn Renck, gesprochen hätte. Ja, das habe sie bereits getan. Was er denn darauf geantwortet habe, wollte ich wissen. Darauf Frau Pietsch: „Ich solle es weiter versuchen, hatte er mir gesagt. Er hatte kaum Zeit für mich.“ „Ja und dann?“ „Dann habe ich es wieder mit Herrn Schütte versucht. Aber das hat auch nicht geholfen.“ Sie saß in der Patsche, denn sie fand für ihr Thema kein Gehör. Bei niemandem.
Um ihr Problem zu lösen, war Frau Pietsch auf den Einfluss von Herrn Renck angewiesen. Das Problem war dazu wichtig genug. Aber es war Frau Pietsch nicht gelungen, Herrn Renck aufzurütteln. Sie hätte im Gespräch mit ihrem Chef die Führung übernehmen und seine Unterstützung einfordern müssen.
Leadership zeigt sich vor allem in der Eindeutigkeit ihrer Willensbekundung und in ihrer Fähigkeit, dafür die richtigen Signale zu setzen. Führungskräfte müssen ihr Anliegen so klar und plausibel vermitteln können, dass es allen unverkennbar, möglichst schlagartig einleuchtet. Diese „Animation“ nenne ich Themensetzung. Eine gelungene Themensetzung fasziniert und lockt die Angesprochenen aus ihrer Reserve, sodass sie sich engagiert einbringen. In diesem Kapitel werden die sieben wichtigsten Merkmale einer wirksamen Themensetzung erläutert. Die Lektüre wird Ihnen die Augen dafür öffnen, wie nachlässig Gespräche oft angeregt werden, und Sie werden wissen, wie es besser geht.
Stellen Sie Ihre Führungsstärke unter Beweis: Seien Sie eindeutig in Ihrer Willensbekundung und setzen Sie die richtigen Signale.
Ein Blick in die Tretmühle von Führungskräften zeigt, gegen welche Umstände sich die Themensetzung durchsetzen muss: Manager hetzen von Meeting zu Meeting, sind oft nicht ausreichend vorbereitet, unkonzentriert und nicht voll bei der Sache. Äußerlich in einer Besprechung sitzend, quält innerlich ein noch ungelöstes technisches Problem oder ein Konflikt mit einem schwierigen Mitarbeiter. Es drücken Sorgen aus privatem Kummer oder es faszinieren Träume vom nächsten Urlaub. Jeder befasst sich mit seiner eigenen Sache.
Irgendetwas wird Herrn Renck daran gehindert haben, Frau Pietsch zuzuhören. Ich will das Verhalten von Herrn Renck nicht entschuldigen, aber wenn Frau Pietsch Gehör finden will, muss sie lernen, ihr Thema so wirkungsvoll zu setzen, dass Herr Renck seine eigenen Gedanken fallen lässt und seine ganze Aufmerksamkeit auf ihr Anliegen richtet. Wichtige Dinge, en passant zwischen Tür und Angel angesprochen, können nicht „hörbar einrasten“.
Themen mit Klarheit vertreten und das oder die Gegenüber in den Bann ziehen
Also: Nicht nebenbei auf dem Weg zur Kantine und klagend: „Herr Schütte macht mir immer noch Schwierigkeiten …“
Auch nicht vorwurfsvoll polternd oder anklagend, sondern den Raum von Herrn Renck betreten, die Tür hinter sich schließen, sich setzend, den Blick auf den Chef gerichtet und dann erst, und zwar mit Festigkeit fordernd: „Herr Renck, ich brauche Ihre Hilfe! In der Zusammenarbeit mit Herrn Schütte komme ich ohne Ihren Einfluss nicht weiter. Ich bin in Sorge, dass das Projekt scheitert.“
In diesem Beispiel ging es darum, ein Zwiegespräch wirksam einzufädeln. Noch viel wichtiger ist die erfolgreiche Themensetzung, wenn eine Gruppendiskussion herbeigeführt werden soll. Dann sind mehrere Personen gleichzeitig so aufzurütteln, dass alle ihre ganze Konzentration auf das anstehende Thema richten.
Dabei hilft eine gut formulierte und effektvolle Themensetzung: Sie versetzt Personen in Bewegung, bildet im Team Gemeinschaft und initiiert die Zusammenarbeit. So übernimmt die Themensetzung einen nicht unbeträchtlichen Teil der Führungsarbeit, denn sie hilft den Betroffenen, die Sache, um die es geht, zu erkennen und im Auge zu behalten.
| 2.1 | Erstes Merkmal: Die Themensetzung ist sorgfältig vorbereitet |
Eine effektvolle Themensetzung schüttelt niemand aus dem Ärmel. Ihr Auftritt hat wahrscheinlich keine Autorität, wenn Sie einfach so daherreden, was Ihnen spontan einfällt. Gerade die besten Redner, deren gekonnte Vortragsweise Sie vielleicht einer außergewöhnlichen Begabung zuschreiben, überlassen nichts dem Zufall, sondern bereiten sich akribisch vor. Insbesondere wenn es nur ein Satz ist, der den Angesprochenen „überwältigen“ soll, lohnt sich diese Sorgfalt. Die Klarheit der Botschaft und die Prägnanz des sprachlichen Ausdrucks verleihen Ihrer Aussage erst die bestimmende Kraft.
Was wollen Sie erreichen? Und wie koppeln Sie wirkungsvoll an den oder die Gesprächspartner an? Lassen Sie sich von den folgenden Hinweisen bei Ihrer Vorbereitung leiten:
Am Anfang eines Veränderungsvorhabens sollten Sie Ihre persönliche Situation mit nüchterner Distanz betrachten. Meist sind Sie nicht nur mit einem Vorhaben befasst. Vieles dreht sich in Ihrem Kopf. Manche eiligen Einzelheiten und aktuellen Schwierigkeiten fesseln Ihre Konzentration und erschweren, das Wesentliche zu erkennen. Lösen Sie sich von alldem und verschaffen Sie sich erst einmal einen Überblick über Ihr vollständiges Aufgabenfeld. Aus diesem Abstand können Sie ein Vorhaben auswählen: Man kann nicht alles auf einmal machen. Verzettelung schwächt die Schlagkraft.
Ein Blick in die Weite lässt häufig den Kopf wieder frei werden
Die Auswahl dessen, worauf Sie mit Ihrer Initiative den Fokus richten werden, fällt leichter, wenn Sie sich auch räumlich distanzieren und einen Ort aufsuchen, der Abstand und Kreativität fördert. Dem einen hilft hierzu ein Waldspaziergang, dem andern ein kollegiales Zwiegespräch bei einem guten Essen, wieder einen anderen befreit der Blick aufs Meer. „Was will ich als Nächstes zum Erfolg führen?“ Wer wirksam Einfluss ausüben will, muss diese Frage vorab beantworten.
Danach erst geht es an die Details. Stellen Sie sich folgende Fragen: In welcher Ausgangssituation befinde ich mich? Welche Nebenziele und Randbedingungen muss ich beachten? Welches sind die Gefahrenherde – fachlich und bezogen auf die Personen? Was bewegt die zu beteiligenden Personen gegenwärtig? Was wird sie an meinem Anliegen reizen, was abstoßen? Wer muss wann und mit welchem Themenaspekt beteiligt werden? Habe ich schon an alle wichtigen Mitspieler gedacht: Experten, Ausführende, Machthaber, Eigentümer, Betroffene, Fürsprecher, Opponenten? Wen möchte ich dichter an meiner Seite haben?
Identifizieren Sie jene Personen, die zur Lösung Ihres Problems beitragen können. Beziehen Sie auch diejenigen mit ein, die später bei der Umsetzung betroffen sind. Meistens handelt es sich um die Mitglieder eines Teams. Aber nicht selten gibt es Problemstellungen, zu deren Lösung eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe zusammengestellt werden muss. Hinzu kommen gelegentlich Experten mit spezifischer Kompetenz.
Verleihen Sie Ihrer Aussage eine bestimmende Kraft. Ihre...
