Kapitel 2.1: Zusammenhang Dienstleistungsklima und ökonomischer Erfolg: Die Studie 'Organizational Climate and Culture Review' von Schneider, Ehrhart, Macey belegt den Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg eines Unternehmens, der Kundinnen- und Kundenzufriedenheit und dem Dienstleistungsklima (vgl. Schneider, Ehrhart & Macey, 2013). Sie beschreibt unter anderem, dass der Einfluss des Dienstleistungsklimas durch das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Kundinnen und Kunden wahrgenommen wird. Diese Wahrnehmung wirkt auf die Treue bzw. Bindung der Kundinnen und Kunden und fließt wiederum als extern unterstützender Effekt auf das Dienstleistungsklima zurück. Kundinnen und Kunden beurteilen nach dieser Studie nicht die Leistung, die erbracht wird, sondern die Atmosphäre, das Engagement bzw. das Dienstleistungsklima. Somit ist ein Ergebnis der Studie, dass das Organisationsklima bzw. untergeordnete Klimata in Korrelation mit dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens steht. Kapitel 2.2: Zusammenhang Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg: Weitere Studien belegen, dass Organisationen mit charakteristischen bzw. starken Unternehmenskulturen sowohl ihren Umsatz als auch ihre Aktienwerte steigern können (vgl. Kotter & Heskett, 1992). Edgar Schein beschreibt die Kultur einer Organisation als 'gemeinsame, unausgesprochene Annahmen, auf die sich das alltägliche Verhalten stützt. Das führt zu einer 'Bei uns machen wir das eben so'-Haltung, aber selbst die Mitarbeiter des Unternehmens können ohne Hilfe die Annahmen nicht rekonstruieren, auf die sich das alltägliche Verhalten stützt. Sie wissen nur, dass ihre Art richtig ist, und darauf zählen sie. Das Leben wird berechenbar und sinnvoll'. (Schein, 2010, S. 39). Quinn und Rohrbaugh differenzieren in ihrer Analyse 'Competing Value Framework' Kulturen nach zwei Dimensionen, dem Unternehmensfokus (innen versus außen gerichtet) und der Organisationsstruktur (stabil versus flexibel) (vgl. Quinn & Rohrbaugh, 1983). Werden beide Dimensionen verknüpft, entstehen vier Kulturtypen, die unterschiedliche Schwerpunkte und Orientierungen einer Organisation beschreiben. Die vier Kulturtypen werden von ihnen in Clan-, Markt-, Hierarchie- und Adhocratie-Kultur unterteilt. Nähere Erläuterungen dazu folgen im Kapitel 7.3. Hartnell, Ou und Kinicki verwenden als Basis die Struktur von Quinn und Rohrbaugh und beziehen in ihre Analyse 'Organizational culture and organizational effectiveness' die Arbeitszufriedenheit/Commitment, subjektive Einschätzung der Innovativität, subjektive Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität und subjektive und objektive Maße des finanziellen Wachstums und des Gewinns ein (vgl. Hartnell, Ou & Kinicki, 2011). Sie erkennnen, dass einzelne Kulturtypen höhere Arbeitszufriedenheit und Innovationen fördern oder starken Einfluss auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen haben. Ein weiteres Ergebnis dieser Analyse ist, dass Unternehmen, die in allen vier Kulturtypen ausgeprägte Stärken haben, auch in allen abgefragten Effektivitätskriterien überdurchschnittlich erfolgreich sind. Zusätzlich kommen Hartnell et al. zum Schluss, dass die von der Organisation geplante Strategie und Kultur aufeinander abgestimmt sein sollten und je nach Fokus des Unternehmens Elemente der einzelnen Kulturen im Alltag eingesetzt werden sollten. Als Beispiel dienen der differenzierte Einsatz von marktorientierten Werten, wenn die Rentabilität im Vordergrund steht oder um Innovativität zu unterstützen, Elemente der Adhocratie-Kultur durch Führungskräfte vorzuleben und zu fördern. Mit Blick auf die Struktur von Quinn und Rohrbaugh bzw. Quinn und Cameron werden in diesem Buch Organisationskulturen von in Österreich tätigen Personaldienstleistern beleuchtet. Kapitel 8: Methoden zur Erfassung von Kultur: Wird in der Literatur nach einer einheitlich gültigen Methode zur Erfassung von Organisationskultur gesucht, so bleibt die Suche annähernd so erfolglos wie nach einer einheitlichen Definition von Organisationskultur. Aufgrund der unterschiedlichen Zugänge zu Unternehmenskultur existieren zum Teil widersprüchliche Ansätze darüber, ob und wie das Phänomen Kultur abgebildet werden kann. Bevor auf einzelne Methoden selektiv eingegangen wird, wird vorab die Unterscheidung zwischen deduktiven und induktiven Verfahren erläutert. Deduktives Arbeiten geht vom Allgemeinen aus und reduziert auf das Besondere, bspw. wählen Befragte aus vorgegebenen charakteristischen Elementen die für sie zutreffendsten Aussagen, um ihr Unternehmen abzubilden; überprüft wird die Übereinstimmung der Zuordnungen und zumeist die Quantität. Induktive Verfahren folgen dem umgekehrten Weg, indem vom Besonderen auf das Allgemeine geschlossen wird. Das bedeutet, erst im Laufe der Methode werden die Begriffe, die dem Forschungsgegenstand zugeordnet werden, erschlossen und interpretativ erarbeitet. Beide Verfahren können sowohl bei quantitativen als auch bei qualitativen Methoden eingesetzt werden. Kapitel 8.1: Qualitativ versus quantitativ: Quantitative Methoden beschreiben ihren Forschungsgegenstand, der meist mittels Fragebogen erhoben wird, in Zahlen, Messwerten, Prozentsätzen und/oder Differenzen, leiten ihre Hypothesen aus Theorien ab und werden zum Einsatz gebracht, wenn Hypothesen überprüft werden sollen. Qualitative Methoden erfassen das Forschungsgebiet möglichst umfassend und detailliert, verarbeiten ihre Daten (meist Texte, Inhalte etc.) verbal und interpretativ, verknüpfen in Folge ihre Erkenntnisse mit bestehenden Theorien, um neue Hypothesen zu formulieren; Beispiele für qualitative Methoden sind (Experten)Interviews, Gruppendiskussionen, Textanalysen, Beobachtungen etc. Qualitativen Methoden bei der Erfassung von Organisationskultur wird der Vorteil zugeschrieben, dass sie umfangreiches, detailliertes und auf das einzelne Unternehmen abgestimmtes individuelles Datenmaterial hervorbringen. Allerdings gelten qualitative Methoden als zeitaufwendig, die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich kaum bzw. nicht mit anderen vergleichen und es können keine Rückschlüsse auf kausale Zusammenhänge oder Wirkungen wie bspw. Kultur in Korrelation mit Erfolg abgeleitet werden. Mittels quantitativer Methode können sowohl einzelne Unternehmen oder anhand definierter Merkmale mehrere Unternehmen betrachtet, objektiv erfasst und verglichen werden. 'Ein weiterer Vorteil quantitativer Methoden, der ihre Bedeutung in der Organisationsforschung stärkt, ergibt sich aus ihrer Erwartungsindifferenz. Zwar fließen die subjektiven, möglichst theoretisch begründeten Erwartungen der Forscher durch Konzipierung und Operationalisierung im erheblichen Maße in den gewonnenen Datensatz ein. Liegen quantitative Daten aber erst einmal vor, sind sie relativ resistent gegen Erwartungszusammenhänge. Daraus resultieren bisweilen überraschende Ergebnisse in der Analyse oder in Replikationsstudien, die vorhandene Datensätze in weiteren Forschungskontexten nutzen.' (Kühl, Strodtholz & Taffertshofer, 2009, S. 17). Zusätzlich unterscheiden sich Instrumente zur Erfassung von Unternehmenskulturen, je nachdem, ob eine oder mehrere Kulturebenen betrachtet werden, ob ein oder mehrere Instrumente eingesetzt werden und ob Kultur intern aus dem Unternehmenskontext oder extern erhoben wird. E. Schein empfiehlt, u.a. extern (nicht aus der Gruppe kommend) begleitend die Ebene der Artefakte und die der Werte mit unterschiedlichen Gruppen des Unternehmens zu identifizieren, anschließend zu vergleichen und gemeinsame Annahmen nach helfend oder hemmend zu beurteilen (vgl. Schein, 2010, S. 74 ff), G. Hofstede nähert sich den Praktiken, Normen und Werten mittels standardisiertem Fragebogen und K. Cameron und R. Quinn erfassen Kultur ebenfalls mittels Fragenkatalog auf der Ebene der Werte und assoziieren bestimmte Kulturtypen mit unausgesprochenen Annahmen (vgl. Abbildung 9, wobei die Methode nach K. Cameron in der Abbildung als CT abgeküzt wird).