3 Generationswechsel in Familienunternehmen

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eines der, wenn nicht überhaupt das am häufigsten diskutierte Familienunternehmens-spezifische Problem.[34]

 Die Besondere Bedeutung des Generationswechsels beruht auf der Komplexität und dem Facettenreichtum dieser Problematik. Nachdem sich der vergangene Abschnitt mit der Abgrenzung mittelständischer Familienunternehmen als Untersuchungsobjekt der nachfolgenden Ausführungen beschäftigt hat, sollen im Folgenden wichtige begriffliche und typologische Grundlagen der Unternehmensnachfolge behandelt werden.

3.1 Generationswechsel Definition und Quantifizierung

Der Problembereich der Unternehmensnachfolge wird in der Literatur durch unterschiedliche Begriffe umschrieben. So wird anstelle von Unternehmensnachfolge auch von Unternehmernachfolge oder Generationswechsel gesprochen. [35] Der Begriff Generationswechsel wird verwendet, wenn die Unternehmensnachfolge als familieninterner Vorgang betrachtet wird.[36]

Im Folgenden wird explizit auf die familieninterne Nachfolge eingegangen. Daher soll in dieser Arbeit von Generationswechsel gesprochen werden. Unter einem Generationswechsel wird der personelle Wechsel in der Stellung als Familienunternehmer verstanden. Der Generationswechsel in diesem Sinne führt zur Nachfolge sowohl in der Kapitalbeteiligung als auch in der aktiven Unternehmertätigkeit. [37]

 Zur Zeit müssen sich viele deutsche Familienunternehmen mit der Regelung eines Generationswechsel auseinandersetzen, da die Gründergeneration der Nachkriegszeit und des anschließenden Wirtschaftswunders das Rentenalter erreicht hat oder in den nächsten Jahren erreichen wird.[38] Im Zeitraum 2005 bis 2010 stehen nach Berechnungen des IfM Bonn rund 350.000 Familienunternehmen an. Allein 2005 lag das Potenzial übergabereifer Unternehmen nach Prognoserechnungen des IfM Bonn bei rund 71.000 Familienunternehmen mit insgesamt rund 680.000 Beschäftigten. Fast die Hälfte von ihnen wurde an familienexterne Nachfolger übergeben, davon entfielen rund 44 Prozent auf Unternehmensverkäufe. Etwa 31.000 Unternehmen (ca. 44 Prozent) wurden im Rahmen einer familieninternen Nachfolge übergeben. 5.900 Familienunternehmen (rd. 8 Prozent) mussten in Ermangelung einer geeigneten Nachfolgelösung allein 2006 stillgelegt werden. Hierauf entfielen etwa 33.500 Beschäftigte.[39]

Die nachfolgende Grafik macht die Anzahl der übergabereifen Unternehmen und die Übertragungsursachen ersichtlich.

Abbildung 2: Unternehmensübertragungen nach Übertragungsursachen, Quelle: www.ifm-bonn.org.

3.2 Strategische Optionen für die Regelung der Nachfolge

Bei der Unternehmensnachfolge kommen eine Reihe von Varianten in frage, die anhand der Übernehmenden Personen unterschiednen werden.

Wenn das Unternehmen von Mitgliedern des Unternehmens übernommen wird, spricht man vom Management-Buyout (MBO), wenn Außenstehende Eigentum und Führung des Unternehmens übernehmen handelt es sich meist um ein Management-Buyin (MBI).[40]

Bei den in dieser Arbeit behandelten Familienunternehmen i.e.S. kommt der Spezialfall der familieninternen Nachfolge hinzu, wobei auch hier der Nachfolger bereits im Betrieb tätig gewesen oder einer betriebsfremden Tätigkeit nachgegangen sein kann. In der Regel sind aber auch bei einer vorherigen betriebsfremden Tätigkeit aufgrund der familiären Bindung, anders als im klassischen MBI, ausgeprägte Kenntnisse über das Unternehmen und dessen Strukturen und Geschichte vorhanden.[41]

Abbildung 3: Überblick über Alternativen der Unternehmensnachfolge, Quelle: in Anlehnung an Stephan (2002), S.17.

3.3 Die familieninterne Nachfolge

In dieser Arbeit wird die Strategieentwicklung nach der Übergabe vom Senior zum Junior und somit eine Form der familieninternen Nachfolge behandelt. Diese Art der Nachfolge wird als klassische bzw. als Nachfolge im engeren Sinn bezeichnet.[42] Hierbei werden sowohl Führungs- als auch Eigentumsrechte in unterschiedlicher Art und Intensität auf den familieninternen Nachfolger übertragen.[43] Dieser Fall scheint zunächst realitätsfremd. Jedoch sind die Übergaben an Familienmitglieder mit über 40 Prozent die meist gewählte Nachfolgelösung.[44]

Abbildung 4: Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen und hiervon betroffene Arbeitsplätze, Quelle: www.ifm-bonn.org.

Die Grafik zeigt die große Bedeutung der Familieninternen Nachfolge. Der Grund für diese Dominanz ist das in Familienunternehmen vorherrschende Kontinuitätsideal. Die Alteigentümer bevorzugen meist die Weitergabe des Unternehmens an Familienmitglieder.[45] Jedoch mehren sich die Fälle von familienexternen Nachfolgelösungen, die familieninternen Übergaben sind auf dem Rückzug.[46] Es sind Tendenzen zu beobachten, das Unternehmen immer häufiger an Mitarbeiter des Unternehmens bzw. an externe Interessenten übergeben bzw. verkauft werden.[47]

Die Gründe für diese Kontinuitätsbrüche liegen in der mangelhaften strategischen Planung des Generationswechsels. Dabei kann allgemein davon ausgegangen werden, dass Übergaben außerhalb der Familie mit mehr Problemen behaftet als die familieninternen Weitergaben.[48]

3.4 Generationswechsel als strategischer Prozess

Der Generationswechsel ist ein komplexer und vielfältiger Prozess. Für die Erreichung einer optimalen Nachfolgelösung ist eine frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema von zentraler Bedeutung.[49]Dies wird von vielen Unternehmen jedoch nicht rechtzeitig erkannt. Die mangelhafte Berücksichtigung der Problemstellung der Nachfolge ist daher die Ursache zahlreicher Unternehmensniedergänge. Aus diesem Grund wird die frühzeitige Entwicklung einer Nachfolgestrategie gefordert.[50] Diese Nachfolgestrategie soll dabei möglichst integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung sein.[51]

3.4.1 Phasenmodelle der Unternehmensnachfolge

Der Prozess der Unternehmensnachfolge wird von vielen Autoren anhand von Phasenmodellen dargestellt.[52] Dabei werden unterschiedlich viele idealtypische Prozessphasen beschrieben. Die meisten Autoren stellen den Prozess der Unternehmensnachfolge jedoch anhand von drei Phasen dar.

Die erste Phase ist die Initiierungsphase. In dieser Phase wird ein möglicher Generationswechsel geplant. Dabei sind zwei Szenarien möglich. Entweder ist Planung des Generationswechsel integrativer Bestandteil der Unternehmensplanung oder es muss plötzlich ein Generationswechsel z.B. aufgrund einer Erkrankung des Unternehmers geplant werden.

In der Vorbereitungsphase wird die Nachfolgevariante festgelegt und der

eventuelle Nachfolger ausgewählt Die Realisierungsphase beinhaltet die tatsächliche formale Durchführung der Übergabe.

Auffällig ist, dass in den meisten Phasenmodellen die Unternehmensnachfolge nach der Realisierung abgeschlossen ist. Zwar beinhalten einige Modelle, wie z.B. das von Ballarini/Keese, eine Phase, die sich an die Realisierungsphase anschließt, jedoch beschreibt diese nur die Sichtweise des Seniors.[53] Hier wird lediglich die Fragestellung der Altersvorsorge des Alteigentümers behandelt. Die weitere strategische Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens nach der Realisierung der Nachfolge wird in den betriebswirtschaftlichen Phasenmodellen der Unternehmensnachfolge nicht berücksichtigt.[54]

3.5 Potentielle Spannungsfelder zwischen Senior und Junior

Insbesondere im Kontext der Nachfolge ist das Entstehen von Konflikten etwa zwischen Vater und Sohn häufig zu beobachten.[55]

Um die Strategieentwicklung nach erfolgtem Generationswechsel in Familienunternehmen besser erklären zu können, ist es unerlässlich, sich mit den Zielen und Wertvorstellungen des Seniors und des Juniors auseinander zu setzten. Beide haben unterschiedliche Zielsetzung, aus denen sich Spannungsfelder und unterschiedliche Ansichten über die zukünftige Entwicklung und strategische Ausrichtung des Unternehmens entwickeln.

3.5.1 Ziele des Seniors

Die Ziele des Seniors lassen sich in finanzielle und nicht finanzielle Ziele unterteilen. Bei den wirtschaftlichen Zielen geht es um die wirtschaftliche Absicherung der scheidenden Generation. Diese ist in den meisten Fällen nicht über die gesetzliche Rentenversicherung...