2.5.3 Partnerselektion und Partnerkompatibilität

Nachdem der strategische Entscheid für das Eingehen einer Allianz (Phase 1) gefallen ist und klar ist, wie die Eckpfeiler einer Kooperation aussehen könnten (Phase 2) liegt das Hauptaugenmerk logischerweise darauf, den richtigen Partner für die jeweiligen Ziele zu finden. Das Unternehmen befindet sich demnach in Phase 3 des Lebenszyklusmodels von Bronder und Pritzl. Die Bedeutung des Partnerauswahlprozesses liegt auf der Hand. Eine sorgfältige Auswahl des richtigen Partners ist für den Erfolg und die Beständigkeit der Allianz von größter Wichtigkeit. So stellen Child und Faulkner fest, dass die Selektion eines Partners den Schlüssel für den ultimativen Erfolg einer Allianz darstellt. 80 Die nachfolgende Abbildung zeigt im Wesentlichen die Phasen 2 bis 4 des im letzten Kapitel präsentierten Phasenmodells von Bronder und Pritzl. Für die eigentliche Partnerselektion ist offensichtlich der Bereich „Screening“ relevant.

Abbildung 7: Vorgehensmodell Partnering-Design

• Identifikation der • Strategische Stoßrichtung • Governancestrukturen

- Management

- Organisation • Festlegung der relevanten

- Regulierung • Priorisierung der Partner (F&E, Produktion, Einkauf, - Kontrolle

- … • Bindungsintensität anhand • Schnittstellen definieren

- Informationsaustausch

- Operative Verbindungen

- Personalaustausch - Gemeinsame Teams,

Meetings, etc.

- …

(Vgl. Odenthal, S./ Säubert, H./ Weishaar, A.: Strategische Partnerschaften - mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden 2002, 127)

Nach der Durchführung einer ersten Priorisierung, die eine Short List zum Resultat hat, beginnt die eigentliche Partnerselektion. Wie bereits in Phase 3 des Konzepts von Bronder und Pritzl erwähnt, sind die partnersuchenden Unternehmen bestrebt,

eine möglichst große Kompatibilität bzw. einen bestmöglichen Fit zu erreichen. Natürlich gibt es keine Garantie für den ultimativen Erfolg einer strategischen Allianz, jedoch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zusammenarbeit enorm, wenn ein fünffacher Fit zwischen den beiden potenziellen Partnerunternehmen gegeben ist: 81 „Screening“ vorgestellten Vorgehensweise. Insbesondere sind intensive Gespräche zwischen den Führungsetagen bzw. zwischen den Verantwortlichen der beiden Unternehmen ausschlaggebend. Primär ist eine gewisse Harmonie zwischen den strategischen Zielen und deren Planungshorizont bedeutend. Nichtsdestoweniger sollte aber auch eine Kompatibilität hinsichtlich der zur Zielerreichung einzuschlagenden Wege gegeben sein. Eine ähnliche Verhandlungsposition kann sich ebenfalls als förderlich herausstellen. Grundsätzlich gilt, dass die strategische Allianz ein klar erkennbarer Bestandteil der Gesamtstrategie sein soll und die viel zitierte Win-Win-Situation in Aussicht sein muss.

• Zur Überprüfung des Wertbeitrag-Fits ist es notwendig, den während der Screening-Phase durchgeführten Wertbeitrags-Check zu intensivieren bzw. zu vervollständigen. Im Zuge von Gesprächen muss festgestellt werden, welcher Beitrag von den jeweiligen möglichen Partnern geleistet werden könnte. Eine Quantifizierung der Leistungen dürfte sich in vielen Fällen als sehr schwierig herausstellen, wodurch letztendlich auch eine qualitative Einschätzung großen Einfluss auf die Rangliste der potentiellen Partner in diesem Bereich haben wird.

• Der Kompetenz-Fit beschreibt, wie komplementär die jeweiligen Fähigkeiten der Partnerunternehmen zueinander sind. Sich ergänzende Kompetenzprofile sind eine wichtige Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche strategische Allianz. So ist nach Doz und Hamel die Komplementarität der Partnerfähigkeiten wahrscheinlich die wichtigste Determinante für die Wertschaffung innerhalb einer Allianz. 82 Schließlich ist im Regelfall nur eine

gewisse Kombination von Kompetenzen für den Wettbewerbsvorteil aus einer strategischen Allianz maßgeblich.

• Die Kompatibilität der Vorstellungen bezüglich der organisatorischen Struktur und der Ablaufprozesse für die strategische Allianz wird organisatorischer Fit genannt. Es gilt, Fragen der Governance-Strukturen und der Schnittstellen zwischen den beiden Partnerunternehmen zu diskutieren und letztendlich eine möglichst große Übereinstimmung zu erzielen. Auch in diesem Bereich erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit der strategischen Allianz mit der Stärke des organisatorischen Fits.

• Der Begriff des Kultur-Fits wird oft im Zusammenhang mit der Post Merger Integration erwähnt, spielt aber ebenso bei strategischen Allianzen eine bedeutende Rolle. Das Ziel des Managements muss es daher sein, die jeweils andere Kultur zu verstehen und sich der Unterschiede bewusst zu sein. Ein kultureller Fit ist dann gegeben, wenn ein kompatibles System von gemeinsamen Normen und Werten, Führungsstilen und Verhaltensweisen geschaffen werden kann. Auf keinen Fall darf der Faktor Kultur vernachlässigt werden. In der Geschichte der strategischen Allianzen gibt es viele Beispiele für Partnerschaften, die nicht zuletzt auch auf Grund von Kulturunterschieden frühzeitig beendigt werden mussten. Ein immer wieder zitiertes Negativbeispiel ist die Allianz zwischen AT&T und dem italienischen Computerproduzenten Olivetti, die zu einem bedeutenden Teil aufgrund von Kulturunterschieden in die Brüche gegangen ist. Einerseits sind hierfür die unternehmenskulturellen Unterschiede verantwortlich zu machen, andererseits wurden die mitunter enormen Unterschiede zwischen der italienischen und der amerikanischen Kultur ignoriert, was letztlich zum Scheitern der Allianz führte. 83 Laut Bleicher können personalpolitische Maßnahmen den kulturellen Fit positiv beeinflussen. Die Freistellung von Führungspersonal für die strategische Allianz sowie der Transfer von Führungskräften zum Allianzpartner dürften sich positiv auswirken. Des Weiteren erachtet Bleicher allianzspezifische Karriere- und Entlohnungsmodelle für Führungskräfte als förderlich für den kulturellen Fit. 84

Was könnte nun passieren, wenn sich unterschiedliche Firmenkulturen aufgrund einer Kooperation gegenüber stehen? Wenn zwei Unternehmenskulturen aufeinander treffen sind grundsätzlich drei Szenarien denkbar: 85

• Es kommt zu einem „Subkultur-Split“. Teile der jeweiligen Partnerkulturen werden auf die Allianz übertragen.

• Eine neue, eigene Allianzkultur entsteht. Dazu bedarf es ausreichender Freiräume seitens der Partnerunternehmen. Das Einbringen neuer Mitarbeiter von außen, die durch keine der beiden ursprünglichen Kulturen geprägt sind, fördert die Entwicklung einer eigenständigen Allianzkultur.

von Vertrauen benötigt insbesondere Zeit und wiederkehrende Interaktionen zwischen den Unternehmen. Für die Entwicklung von Vertrauen wird des Öfteren auf bereits bestehende positive Erfahrungen mit einem möglichen Partnerunternehmen verwiesen (z.B. Zulieferer). Dies schafft natürlich Vertrauen, ist jedoch nicht unbedingt in dieser Form notwendig, da sich Vertrauen zwischen den Top-Management Teams im Zuge der Allianzverhandlungen entwickeln kann. 87 Das Thema Vertrauen sollte allerdings nicht isoliert auf die Unternehmensführungsebene betrachtet werden. Für den Erfolg der Allianz ist es ebenso unerlässlich, dass die unteren Ebenen des Managements ihre Tagesarbeit auf einer Basis eines

gegenseitigen Vertrauens erledigen können. Dieses Vertrauen ist jedoch mitunter sehr schwierig herzustellen, da Mitarbeiter das Eingehen von strategischen Allianzen oft mit sehr gemischten Gefühlen betrachten bzw. sogar ihr jeweiliges Unternehmen dadurch bedroht sehen. Dieses Misstrauen lässt sich insbesondere dann feststellen, wenn eine Allianz mit einem Konkurrenten eingegangen wird oder ein neuer Konkurrent erst durch die Allianz und den Transfer von Know-how entsteht. Natürlich müssen gewisse mentale Barrieren erst abgebaut werden, wenn sozusagen von heute auf morgen ein langjähriger Konkurrent zum Partnerunternehmen wird. Weiters...