Der Action Manager

»You recognize the right thing fairly easily: All the idiots fight it!«

Norman S., Group Product Manager

»Wenn du wirklich was drauf hast, hast du jede Menge Feinde. Sei stolz drauf.«

Julie N., Abteilungsleiterin

Managen Sie noch oder bewegen Sie schon?

Alle guten Menschen spüren den Action Impuls. Sie sehen den Müll, sie tragen ihn runter. Sie sehen den Renault, sie schieben ihn raus. Nur so werden Probleme gelöst und Aufgaben erfüllt. Das ist selbstverständlich? Genau das ist es nicht. Nicht mehr. Nicht in unserer Zeit. Das Leistungsprinzip wurde schon lange abgeschafft. Es hat bloß noch keiner gewagt, das laut aufzuschreiben. Leistung lohnt sich? Träum weiter! Heute gilt:

Zum Beispiel Beate. Sie ist Abteilungsleiterin bei einem internationalen Konzern. Zurzeit stehen die Zeichen auf Sturm, ein A-Kunde droht mit Absprung. Der Vertriebsleiter ruft die Mächtigen des Konzerns zu einem Eskalationsmeeting (tolles Buzzword) zusammen, mehrere Millionen Jahresgehalt sind versammelt. Beate liest die Einladung und stutzt: Das Meeting hat keine Agenda. Niemandem sonst scheint das aufzufallen. Das Meeting startet.

Der Vertrieb moniert die wenig attraktive Produktpalette. Das Produktmanagement wirft dem Verkauf vor, den Deal verschlafen zu haben. Der Chefcontroller meint, die Logistik sei zu langsam. Für alles findet man eine Erklärung. Schließlich kennt man sich aus. Man weiß, was zu tun ist. Das leitende Vorstandsmitglied betrachtet das Meeting als Erfolg und will es eben beenden, da fragt Beate: »Wer führt denn nun bis wann welche Aktion durch und wer verantwortet jeweils die Aktionen?« Antwort des Vorstandsmitglieds: »Lassen Sie mal gut sein! Es wissen doch alle, was zu tun ist. Belasten Sie unsere Ini­tiative bitte nicht mit unnötiger Bürokratie!« Beate kriegt den Mund nicht zu. Sie ist, mal wieder, fassungslos.

Beate will etwas bewegen und kriegt prompt eins aufs Maul. Wenn Beate brav mitlabern würde in Meetings, würde man sie in Ruhe lassen und befördern, »bebonussen« und bespaßen wie alle anderen mitlaufenden Mistbauer auch. Wenn sie dagegen etwas bewegen möchte und darauf hinweist, dass jede Maßnahme ein Ziel und einen Verantwortlichen braucht, kriegt sie Ärger und mindert ihre Karriereaussichten (weswegen viele Führungsfrauen irgendwann entnervt aufgeben – Männer gehen in die innere Emigration). Das ist pervers? Nein, das ist modernes Management: Wer wirklich etwas bewegen will, wird abgestraft – zur Hölle mit den Konsequenzen! Diese waren in Beates Fall drastisch.

Den Kunden, um den es im Meeting ging, hat der Konzern verloren. Natürlich. Nasenlandung. Weil einige der besprochenen Aktionen nicht durchgeführt wurden. Nicht aus bösem Willen, sondern weil sich keiner so recht dafür zuständig fühlte. Zuständigkeit war auch nicht Thema des »Eskalationsmeetings«. Zuständigkeit ist ein Fremdwort für Mistbauer. Das finden Sie ein wenig hart formuliert? Dann sollten Sie mal Beate hören.

Beate tobt mindestens zweimal die Woche: »Was soll man mit solchen Vorgesetzten anfangen? In den Orbit schießen? Die ruinieren unser Business! Die fahren Kunden sauer! Wir verlieren Millionen Umsatz, bloß weil die zu dämlich sind, in einem Meeting Verantwortlichkeiten festzulegen!« Sie können Beates Wut verstehen? Das ist ein Hinweis darauf, dass Sie kein gewöhnlicher Mensch sind. Dass Sie über eine seltene Schlüsselfähigkeit verfügen. Wollen Sie es genauer wissen?

Sind Sie ein Action Manager?

Selbstverständlich meine ich im Folgenden immer auch »Managerin«, wenn ich »Manager« sage. Aber das dachten Sie sicher schon, nicht wahr? Das folgende Item-Inventar ist einfach zu bedienen. Kreuzen Sie an, welcher Aussage Sie spontan und aus dem Bauch heraus stark zustimmen:

• ?Das Wichtigste bei der Arbeit sind exakt definierte Aufgaben und Ziele.
• ?Das Wichtigste bei der Arbeit ist, dass was vorangeht.
• ?Mich ärgert, wenn Dinge nicht den geregelten Gang gehen.
• ?Es ärgert mich, wenn die Dinge nicht vorwärtskommen.
• ?Es kommt darauf an, was man reinsteckt.
• ?Es kommt darauf an, was dabei rauskommt.
• ?Am Ende des Tages kommt es darauf an, wie wir dastehen.
• ?Am Ende des Tages kommt es darauf an, was ich heute konkret zum Unternehmenserfolg beigetragen habe.
• ?Meetings müssen sein.
• ?Es wird zu viel gelabert und zu wenig angepackt.
• ?Immer zuerst: gründliche Analyse!
• ?Analyse ist wichtig, Handeln ist wichtiger.
• ?Hauptsache, es geht was!
• ?Aktionismus ist nicht Effektivität.
• ?Wer schreibt, der bleibt.
• ?Die Menge seiner Aktennotizen ist kein Beleg für die Wirksamkeit eines Managers.
• ?Die beste Lösung gewinnt!
• ?Es ist mir egal, von wem die beste Lösung kommt: Ich setze sie um.
• ?Vorbereitung ist die halbe Miete!
• ?Ich weiß, was Paralysis through Analysis ist.
• ?Schnelle Lösungen sind gute Lösungen.
• ?Richtige Lösungen sind gute Lösungen.
• ?Man muss den Mitarbeitern sagen, was getan werden soll.
• ?Angewiesen heißt nicht ausgeführt!
• ?Zeitnahe Beschlüsse sind entscheidend.
• ?Beschlossen heißt nicht umgesetzt!
• ?Ein guter Chef hat alles im Blick.
• ?Ein Vorgesetzter, der die Kundenkorrespondenz korrigiert, gehört gefeuert!
• ?Möglichst viele Projekte anstoßen!
• ?Was ich anpacke, ziehe ich durch – oder beende es.
• ?Ich habe ständig ein Dutzend Projekte am Laufen.
• ?In meinem Führungsbereich gibt es keine U-Boot-Projekte.
• ?Neue Ideen sind gute Ideen.
• ?Ideen sind nur so gut wie ihre Realisierung und Wirkung.
• ?Status und Gehalt sind der Spiegel meiner Kompetenz.
• ?Ich möchte Dinge bewegen, zum Besseren verändern.
• ?Kein Status quo ist perfekt.
• ?Ich weigere mich, Missstände hinzunehmen.
• ?Generelle Lösungen sind bessere Lösungen.
• ?Wie der Bayer sagt: A bissel was geht immer …
• ?Status spricht Bände.
• ?Erfolg schlägt Status.
• ?Ich bin gut.
• ?Ich will besser werden.
• ?Anordnungen sind Anordnungen.
• ?Es ist manchmal klüger, danach um Entschuldigung als davor um Erlaubnis zu bitten.
• ?Ich bemühe mich um das Commitment der zuständigen Stellen.
• ?Ich bin nicht an Zuständigkeit, sondern an Ergebnissen interessiert.
• ?Ich arbeite gerne mit fachkompetenten Kollegen zusammen.
• ?Ich arbeite gerne mit Menschen zusammen, die anpacken.
  
  

Zunächst: Ich bitte um Entschuldigung. Dieser Test war hinterhältig. Ich kenne Manager mit MBA, die bei diesem Test so was von durchrasseln … Einige erkennen bis zum letzten Item nicht das Konstruktionsprinzip dieses Röntgengerätes für Managementkompetenz. Schon nach wenigen Statements war Ihnen das klar? Gratuliere!

Gut erkannt: Der Test ist dichotomisch aufgebaut. Jedes erste Statement ist typisch für Passivmanager, weil es zur Passivität aufruft oder sie implizit zu rechtfertigen sucht. Jeweils jedes zweite Statement ist typisch Action Manager, weil es zur Tat, zum Handeln aufruft. Wenn einige Items unklar sind: Sie klären sich im weiteren Verlauf des Buches. Natürlich stimmen alle aufgeführten Aussagen! Die ersten wie die jeweils zweiten. Analyse ist wichtig! Meetings sind wichtig! Aber wenn sie wichtiger werden als die Tat, die Action, das Bewegen, das Verändern, das Erreichen – dann baut der Manager Mist und dann haben wir das Management, das wir gerade umfänglich erleben: Die Löwen wollen etwas bewegen – aber die Affen regieren den Zoo.

Die Affen regieren den Zoo

Und alle sind zufrieden damit. Könnte man meinen. Da steckt ein kleiner blauer Renault im Schneeloch fest, die Fahrerin ist verzweifelt – aber keiner hilft, Hunderte ziehen feixend an ihr vorüber, was ist schon dabei? Da droht ein Zwölfender mit Absprung, doch der halbe Vorstand labert nur dumm rum, verzichtet auf konkrete Ziele und Zuständigkeiten – aber was soll’s? Juckt doch keinen! Wer im Management etwas bewegen will, ist selber schuld. Das ist eben nicht mehr möglich in unseren Zeiten! Die Affen sind offensichtlich in der Mehrheit, die Löwen in der Minderheit. Ich...