13 Prozessoptimierung in der Auftragsabwicklung ( S. 131)

Herbert Ruile
13.1 Einleitung

Zweifellos gehört die Auftragserfüllung zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Aufgabe der Auftragserfüllung ist es, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und für den Kunden verfügbar zu machen. Der Verbraucher erhält Produkte und Leistungen über eine Kette von Leistungserzeugern, die so organisiert sein muss, dass die geforderten Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Preis und in der richtigen Qualität zur Verfügung stehen.

Das einzelne Unternehmen kann nur einen begrenzten Anteil der gesamten Wertschöpfung erstellen, und ist für eine erfolgreiche Auftragserfüllung immer auf eine exzellente Zusammenarbeit in einem Netzwerk angewiesen. Die starke Vernetzung der Organisationen verursacht hohen Koordinationsaufwand um systemdynamische Effekte in der Auftragsabwicklung zu vermeiden [vgl. Forrester 1957, Lee et al. 1997].

Die optimale Gestaltung dieser Kette verspricht demnach eine nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die im Kapitel zur Auftragsabwicklung vorgestellten Fallstudien offenbaren kritische Schnittstellen in ihrer Lieferkette und zeigen, wie die Leistungsfähigkeit innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses mit Hilfe von Informationstechnologie gesteigert werden kann.

13.2 Kundenwunsch und Leistungserstellung im Netzwerk

Der Begriff Auftrag wird in den Fallstudien oft und vielfältig benutzt. Es wird damit seine multivalente Bedeutung bewusst: zum einen werden darunter die externen Steuersignale verstanden (z.B. Verbrauchernachfrage, Bestellung, Kunden- auftrag) und zum anderen werden damit die internen Steuersignale bezeichnet (Beschaffungsauftrag, Fertigungsauftrag, Rüstauftrag, Kommissionierauftrag, usw.).

Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht die optimale Erfüllung des Kundenwunsches in den Mittelpunkt seiner Anstrengungen stellt. Je besser die Unternehmer verstehen, dass das Einzelunternehmen nur noch im Netzwerk wettbewerbsfähig sein kann, desto mehr wird der unmittelbare Kundenwunsch mit dem Kaufverhalten des Endverbrauchers ersetzt.

Der unmittelbare Kundenwunsch, meist über Bestellungen ausgedrückt, wird hinterfragt und das tatsächliche Verbraucherverhalten als Leitindikator für die Steuerung der Lieferkette eingesetzt. Die Unternehmen in den Fallstudien nehmen unterschiedliche Plätze in der Lieferkette ein (als Zulieferer, Hersteller, Grosshändler oder Detailhändler). Nur einer von ihnen (felix martin Hi-Fi) hat tatsächlich Tuchfühlung mit dem Endverbraucher.

Alle anderen erhalten ihre Kundenaufträge bereits gefiltert und interpretiert über Grosshandel, Niederlassungen oder Montagestellen: Trotz geeigneter Planungsmöglichkeiten werden in der Baubranche die Materialabrufe immer noch sehr kurzfristig getätigt (Otto Fischer). Die vom Verbraucher gewünschte bzw. akzeptierte Lieferzeit entspricht bei weitem nicht den notwendigen Durchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette.

Die unterschiedlichen Positionen und Aufgaben innerhalb der Lieferkette sind auch abhängig von der Wertschöpfungstiefe und der Spezialisierung. In Abhängigkeit der vom Verbraucher akzeptierten Lieferfristen verschiebt sich der Entkoppelungspunkt zwischen verbrauchsorientierten Aufträgen und Bevorratungsaufträgen und führt so zu den unterschiedlichen Auftragsformen (Abb. 13.1).

Innerhalb einer Lieferkette werden die Bedarfe zwar mittels Aufträgen/Bestellungen weitergegeben, haben jedoch selten mit dem tatsächlichen Verbraucher zu tun. Denn durch die in den Unternehmen eingesetzten Planungs- und Steuerungsverfahren und -systeme werden (auch in den aufgezeigten Fällen) die Kundenbedarfe mit dem Nachfüllbedarf des Lagers ersetzt. Bestellpunktverfahren mit optimierten Losgrössen sind dabei häufig angewendete Wiederbeschaffungsmethoden. Dadurch entstehen an den logistischen Entkoppelungspunkten des Kundenbedarfs Prozessschnittstellen, die im Fokus der hier vorgestellten Optimierungen stehen.

13.3 Der Auftragsabwicklungsprozess
Zur Beschreibung des Auftragsabwicklungsprozesses werden vermehrt Referenzmodelle verwendet (z.B. ENAPS, ARIS oder SCOR), die ein bewährtes und systematisches Vorgehen gewähren.