Wenn man der wissenschaftlichen Literatur zum Thema ERP glauben darf, gehören solche Implementierungsprojekte zu den komplexesten und risikoreichsten Unterfangen überhaupt. Selbst mit dem „Aufstieg auf den Mount Everest[91]“ ist ERP schon mal verglichen worden.
Was im ersten Moment melodramatisch oder gar reißerisch erscheint, entpuppt sich beim genauen Hinsehen als nur leichte Übertreibung, die nicht all zu weit von der tatsächlichen Situation entfernt ist. Zu Beginn dieser Arbeit wurde das ERP-System bereits als „zentrales Nervensystem“ eines Unternehmens bezeichnet. Und genau so wie bei den Eingriffen in ein echtes Nervensystem können die Auswirkungen von globaler Tragweite sein. Immerhin bildet das ERP-System im Idealfall die komplette unternehmerische Organisation samt allen wichtigen Geschäftsprozessen ab. Es sind schätzungsweise bis zu 90 % aller Backoffice-Aktivitäten davon betroffen[92].
Bis allerdings das gesamte System, und insbesondere die damit abgebildeten Prozesse, so laufen, wie die ursprüngliche Planung dies vorgesehen hat, können, je nach Integrationsgrad, Jahre vergehen sowie Tausende von Euros verbraucht werden.
Umso wichtiger ist es, vor Beginn des Projektes eine möglichst genaue Vorstellung davon zu haben, was man realistisch gesehen zu erwarten hat. In den nachfolgenden Kapiteln soll nun der Versuch unternommen werden, die wesentlichen Aspekte eines ERP-Auswahlprozesses von der ersten grundlegenden Notwendigkeitsanalyse bis hin zu konkreten Wahl eines ERP-Anbieters zu erläutern. Bevor jedoch die erste konkrete Maßnahme, die Notwendigkeitsbegründung, angegangen wird, sollten einige der wichtigsten Problemfelder, die bei einem ERP-Projekt fast schon zwangsläufig auftauchen, näher betrachtet werden, da diese die anschließenden Entscheidungen durchaus maßgeblich beeinflussen könnten.
Sehr lange Zeit wurden die IT-Projekte nach dem Motto „erst machen, dann Nutzen evaluieren“ durchgeführt. Man beschaffte EDV-Lösungen, die am Markt im Trend lagen und sich aus der Sicht der Verantwortlichen ggf. als nützlich erweisen könnten. Laut einer Studie von Ernst & Young analysieren gerade einmal 40 % der Unternehmen regelmäßig den Nutzen ihrer IT-Systeme[93]. Dass dabei die Transparenz über die Effizienz der eigenen EDV weitgehend auf der Strecke bleibt, versteht sich von selbst. Diese Nutzentransparenz wird zudem mit der zunehmenden Komplexität der IT-Lösung immer geringer. Betrachtet man den Umfang der ERP-Projekte, drängt sich der Verdacht auf, dass diese besonders davon betroffen sind.
Und tatsächlich scheint eine kritische Betrachtung von vielen durchgeführten ERP-Projekten diesen Verdacht zu bestätigen. Zahlreiche Befragungen von Unternehmen zeigen, dass nur eine vergleichsweise geringe Anzahl an Betrieben ihre, zum Teil hochgesteckten Ziele, die an das ERP-Projekt geknüpft waren, erreicht haben. Vorausgesetzt, diese wurden überhaupt evaluiert.
Vor allem die „harten“, exakt messbaren Ziele wie Durchlaufzeiten, Personalbestand und besonders der Umsatz bleiben scheinbar weitgehend hinter der ursprünglichen Erwartung der Planer zurück:
Abbildung 20: Durch die ERP-Einführung erreichte Ziele[94]
Eine weitere Problematik, die bei der Beurteilung der Notwendigkeit der ERP-Einführung entsteht, ist die Tatsache, dass viele positive Effekte erst Monate oder sogar Jahre nach der Einführung zur Geltung kommen. Insbesondere scheint es den Grad der Integration der abgebildeten Prozesse zu betreffen, die, wie bereits erläutert, die absolute Grundlage der Organisation und deren Abbildung im ERP-System darstellen:
Abbildung 21: Dauer der Prozessintegration beim ERP-Einsatz[95]
Dieser Punkt ist speziell vor dem Hintergrund des sog. „Quartaldenkens“, das sich immer mehr durchsetzt, von enormer Bedeutung. Man erwartet heutzutage schnelle und klar sichtbare Resultate. Da dürfte es den Verantwortlichen schwer fallen, die entsprechenden Interessengruppen davon zu überzeugen, jahrelang auf quantifizierbare Ergebnisse zu warten[96]. Diese Problematik wird zudem durch die enormen Kosten eines ERP-Projektes verstärkt. So belaufen sich die durchschnittlichen anfänglichen Kosten für einen ERP-Arbeitplatz auf gut 6.000 Euro, können allerdings auch 30.000 Euro erreichen[97]. Ein enormer Kostenposten, dem auf der Seite der quantitativ erfassbaren Nutzenaspekte erst einmal wenig gegenübersteht.
Doch all dies gilt erst einmal nur für die Projekte, die erfolgreich abgeschlossen wurden. Bis dahin ist es allerdings ein weiter und schwieriger Weg. Laut der regelmäßigen Studie „Anwenderzufriedenheit ERP/Business Software“ des anbieterunabhängigen Beratungsunternehmens i2s GmbH[98] sind die meisten ERP-Projekte mit Problemen behaftet:
Abbildung 22: Probleme der ERP-Projekte[99]
Wie in der Grafik unschwer zu erkennen ist, werden vor allem die zeitlichen und monetären Projektvorgaben oft nicht eingehalten. Mehr oder minder ausgeprägt tritt dabei in nahezu allen Projekten das sog. Phänomen des „Teufelsquadrates“[100] auf. Dabei existieren vier Ausprägungen eines erfolgreichen Projektes; jeweils zwei von ihnen sind konkurrierend. Dies sind Qualität (der Einführung hinsichtlich Funktionalität und Fehlerhäufigkeit) versus Kosten (der Einführung) sowie Quantität (Umfang der eingeführten Lösung) versus Zeit (die für die Einführung gebraucht wurde):
Abbildung 23: „Teufelsquadrat“ eines ERP- Projektes[101]
Nicht zuletzt sollte erwähnt werden, dass selbst dann, wenn ein Unternehmen ein ERP-System erfolgreich eingeführt hat, dieses nur in den seltensten Fällen im vollen Umfang genutzt wird. So setzten laut einer Untersuchung des Beratungsunternehmens „Ventana“ die meisten der 391 befragten Firmen ihre Lösungen ähnlich wie in den 90er Jahren vorwiegend im Bereich des Finanzwesens ein. Nur etwa die Hälfte von ihnen hat ein integriertes Warenbestellsystem, lediglich 30 % schöpfen die Möglichkeiten der optimalen Datenerfassung aus und nur etwa 11 % setzen die ERP-Systeme zur Aufbereitung und Analyse von nicht finanziellen Informationen wie z.B. Kundenzufriedenheit oder Qualitätsgrad der Produktion ein[102]. Das heißt im Endeffekt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass man die eingeführte Lösung von Anfang an vollständig nutzen und damit im vollen Maße die entsprechende Wertschöpfung generieren wird, an sich relativ gering ist.
Ein weiteres Problem, das oft gänzlich vernachlässig wird, ist der menschliche Faktor. In Kapitel 1.2 wurde bereits festgehalten, dass die ERP-Projekte aufgrund ihrer hohen Geschwindigkeit definitionstechnisch als Transformationsprozesse anzusehen sind und dass diese meist ein bestimmtes Maß an Widerstand seitens der Mitarbeiter hervorrufen. Als wäre dies nicht genug, wird bei vielen ERP-Projekten der Fehler begangen, die Belegschaft bzw. die betroffenen Mitarbeiter gänzlich von dem Vorhaben auszuschließen. Nur all zu oft passiert es, dass ein kleines Team im Hintergrund an der Umsetzung „schraubt“, ohne dass spätere User darüber informiert werden. Am Schluss wird das lauffähige System präsentiert und eine provisorische Grundfunktionen-Schulung abgehalten. Damit soll dann von einem Tag auf den anderen gearbeitet werden. Werden zusätzlich die entsprechenden Prozesse auf die gleiche Art und Weise „optimiert“, kann man mit hoher Sicherheit mit der Resignation oder gar einem aktiven Widerstand der betroffenen Mitarbeiter rechnen.
Nach der Betrachtung dieser doch recht ernüchternden Aufzählung der möglichen Schwierigkeiten stellt sich die entscheidende Frage: Wie lassen sich der Aufwand und Nutzen einer ERP-Einführung realistisch evaluieren? Zunächst einmal sollten zwei häufige Fehler genannt werden, die bei der Quantifizierung des ERP-Nutzens oft begangen werden.
Zum einen ist da die rein quantitative, besser gesagt, monetäre Betrachtungsweise. Diese erweist sich in den meisten Fällen als viel zu subjektiv und spiegelt nicht den gesamten Nutzen eines ERP-Systems wider. Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass der Großteil der positiven Effekte im nur schwer messbaren qualitativen Bereich liegt. So erlauben die ERP-System zwar eine optimale Prozessgestaltung. Dabei bringen transparentere, flexiblere, schnittstellenarme Prozesse Kosteneinsparungen mit sich[103], doch werden diese nur selten direkt den ERP-Systemen zugerechnet. Auch in den anderen Bereichen werden monetär kaum quantifizierbare Effekte erzielt, wie etwa Mitarbeitereffizienz oder Kunden- und Marktorientierung:
Abbildung 24: Nicht monetärer Nutzen eines ERP-Systems[104]
Auch bei den monetär quantifizierbaren Nutzeffekten...
