3 Dienstleistungsqualität im Tourismus

Mit dem Focus auf die Kundenorientierung scheint die Dienstleistungsqualität eine der wichtigsten Voraussetzungen zu sein, um auf dem Markt bestehen zu können. Eines der zentralen Ziele einer Marketingplanung für eine touristische Destination könnte es demnach sein, neue Kunden zu gewinnen und gleichermaßen bisherige Kunden zu halten. Für die Destination bedeutet dies, sich in allen Bereichen an den Bedürfnissen und Wünschen des Kunden zu orientieren, um ihn ganzheitlich zufrieden zu stellen.

Dementsprechend kann man die Kundenzufriedenheit auch als den zentralen Wettbewerbsfaktor bezeichnen.[49] Sie resultiert aus dem rein subjektiven Vergleich jedes einzelnen Kunden zwischen Erwartungen vor dem Kauf und der tatsächlichen Leistung.

Sowohl die Anspruchshaltung des Kunden als auch der Prozess der Leistungserstellung werden von der wahrzunehmenden Qualität der Dienstleistung, von der Preispolitik und von der direkten Kommunikation mit dem Kunden beeinflusst. Nur eine hohe Dienstleistungsqualität führt zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die letztendlich eine gesicherte Marktposition und das Bestehen im Konkurrenzkampf sichern kann.[50]

3.1 Die Entstehung des Qualitätsmanagements

Wenn Qualität bedeutet, gute Produkte anzufertigen bzw. hervorragende (Dienst-) Leistungen zu erbringen, war sie schon immer ein zentrales Anliegen von Unternehmen. Auch Fehler zu vermeiden gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Aufgaben. Doch erst mit der industriellen Massenproduktion wurde vermehrt eine systematische Qualitätskontrolle eingeführt. Der Wandel des Qualitätsbegriffes von der Einführung von einfachen Qualitätskontrollen am Schluss des Produktionsprozesses bis hin zur integralen unternehmenspolitischen Grundhaltung lässt sich grob in drei Phasen einteilen:[51]

  In der ersten Phase wurde die Sicherung der Qualität durch sytematische Qualitätskontrollen angestrebt. Diese wurden von Spezialisten am Ende der Produktion durchgeführt. Aus heutiger Sicht spricht man vom „little Q“, das Firmen wie z.B. Ford Anfang des 20. Jahrhunderts eingeführt haben.

  In der zweiten Phase wurde versucht, über „Null-Fehler-Programme“ die Qualitätskontrollen in die Produktion einzubeziehen. Somit trugen nun die Mitarbeiter der Produktion die Verantwortung für die Qualität.

  Erst in der dritten Phase wurde erkannt, dass die Qualität ein ganzes Programm ist. Qualität entwickelte sich zur Führungsaufgabe und umfasst somit alle Managementprozesse einer Unternehmung. Mit dem „big Q“ ist der Gedanke einer absoluten Rundum-Qualität durch das so genannte „Total Quality Management“ geboren.

Lange Zeit stand beim Qualitätsmanagement vor allem die materielle und technische Beschaffenheit der Produkte im Vordergrund. Die so genannten „weichen Faktoren“, wie Servicebereitschaft, Kompetenz und Zuverlässigkeit[52] gewannen erst in der dritten Phase an Bedeutung. Diese immateriellen Komponenten beeinflussen gerade im Tourismus die maßgeblich die Qualität, da die Leistungserbringung meist erst durch den direkten Kontakt vom Dienstleister zum Gast entsteht.

Dienstleistungsqualität entsteht nicht von selbst, sie muss durch ein Qualitätsmanagement geplant, implementiert und kontrolliert werden. Die Messung der Dienstleistungsqualität wird an der Schnittstelle zwischen dem leistungserstellenden Unternehmen und dem qualitätswahrnehmenden Kunden vorgenommen[53].

3.2 Qualitätsmanagementkonzepte

Die zahlreichen aus der Literatur bekannten Konzepte für ein Qualitätsmanagement zielen im Kern meist auf die beiden Ziele Qualitätssicherung/-steigerung des Produktes bzw. der Dienstleistung und auf die Qualifizierung der Mitarbeiter ab. Die vorhandenen Konzepte reichen von einfachen Qualitätsprüfungen bis hin zum Total Quality Management, welches wohl das umfassendste Konzept darstellt, da es mehrdimensional ausgelegt ist und die Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten gleichzeitig berücksichtigt. Die Konzepte schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können sich durchaus inhaltlich überschneiden. Ein Qualitätsmanagement einer Unternehmung kann also sehr wohl Elemente verschiedener Konzepte beinhalten. [54]

3.2.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9000:2000 ff.

Die ISO-Normen 9000 ff (International Standardization Organization) gehören zu einer internationalen Normenreihe, die auf die britische Norm BS 5750 basiert. Die Qualitätsnormen bei ISO trugen den Namen 9000 bis 9004. Sie stammten aus dem Jahre 1987, wurden 1994 angepasst und im Jahre 2000 vollständig überarbeitet.[55]

Es werden hier keine Qualitätsstandards, sondern Verfahren festgelegt, nach denen die Einhaltung von selbst gesetzten Qualitätsstandards nachgewiesen werden muss. Dies bedeutet, dass die Normen nicht festlegen, wie etwas zu organisieren oder auszuführen ist, sondern was zu tun ist, um ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und zu unterhalten.

Die Qualtitätsmanagementprinzipien der ISO 9000:2000 basieren auf acht Grundsätzen:[56]

  Kundenorientierung

Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse verstehen, sie sollten die Forderungen der Kunden erfüllen und danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.

  Führung

Führungskräfte sorgen für die einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und aufrecht erhalten, in dem die Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

  Einbeziehung der Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden sind auf allen Ebenen der prägende Faktor der Organisation. Ihre umfassende Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen.

  Prozessorientierung

Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

  Systemorientiertes Management

Prozesse, die miteinander in Wechselwirkung stehen, als System zu erkennen, zu verstehen und zu steuern trägt dazu bei, die Ziele der Organisation effektiv und effizient zu erreichen.

  Ständige Verbesserung

Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen sollte eine ständige Aufgabe der Organisation sein.

  Sachliche Entscheidungsfindung

Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.

  Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten.

Die ISO 9001:2000 ist in vier Hauptelemente untergliedert:

  Verantwortung der Leitung

  Management der Ressourcen

  Produktrealisierung

  Messung, Analyse und Verbesserung .

Das Zusammenspiel der vier Hauptelemente wird mit einem Prozessmodell

verdeutlicht:

Abb. 11: Modell prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem

Quelle: DIN EN ISO 9001:2000 http://www.giqs.org/wissen/unternehmen/1_Anforderungen/

Normen/9000.php?PHPSESSID=3be6df7576ce5b0a1888390126700247

Die oberste Leitung des Unternehmens steuert das gesamte System und stellt die Ressourcen (Produktionsmittel, Personal) zur Verfügung. Mittels der Ressourcen und unter Berücksichtigung der Kundenforderungen findet die Produktrealisierung statt....